21世纪最重要的是人才。肩负培养人才重任的培训师，反思、总结、探索、前行。培训从业者自身只有树立营销观念，才能更好地推动企业培训。
市场营销有很多定义。科特勒的定义很简单:“找到消费者的需求，提***品或服务，满足甚至超越消费者的需求”。
再看培训，从培训需求调查、培训课程设计、培训实施到最后的培训评估，思维的逻辑是如此的相似。
这只是我们探讨营销与培训关系的一个起点。现代企业都知道人才的重要作用，培训将发挥越来越重要的作用。然而，想法并不等于现实。
培训从业者自身只有树立营销的理念，才能更好的推动企业的培训。原因有四:
01
让培训变得“重要而紧迫”
企业的内部资源总是相对稀缺的，包括人、钱、物。只有抓住企业决策者的眼球，才能在企业内部获得尽可能多的资源支持。
“眼球经济”同样适用于企业。但是，这不同于狭隘的“部门本位主义”。我们知道，企业的工作可以分为四类:重要而紧急，重要而不紧急，不重要而紧急，不重要而不紧急。通常，培训被认为是重要的，而不是紧急的。
所以培训让位于很多不重要但很紧急的工作。对于长期的企业来说，这显然是没有用的，至少是低效的。因此，培训师要通过营销努力，或者从战略人才储备的角度，或者从现有干部空的角度，让公司的所有员工和决策者认识到培训是一项“重要而紧迫”的工作，从而在企业内部获得最大限度的支持。
02
使培训对市场有吸引力
只有用营销的手段把培训包装成“有吸引力”的产品，才能促进培训工作的顺利落地。
在大多数企业中，员工尤其是干部或多或少对内训有抵触情绪。耽误正常工作，训练针对性差，训练效果差，都是可能的原因。
另一方面，如果公司提供名校的MBA甚至EMBA机会，为什么员工会变得如此渴望？MBA或者EMBA不是有耽误正常工作，培训针对性差，培训效果差的问题吗？
这背后的原因值得思考。
第一条，培训课程质量是硬道理，
好课程才会有持续的生命力，这个是培训的坚实基础。
第二条，为培训赋予“意义”，是培训顺利推进的“润滑剂”。
MBA带给学员的，包括学历、包括名校背景、包括人脉，都是MBA培训的“衍生产品”，也可以说是“促销手段”。
内训没有那么多天然优势，但我们还是可以创造出很多这样的“卖点”。
首先，是课程的卖点：
热门时尚的话题、对日常工作有针对性的内容设计，能让学员至少有了解的兴趣。
其次，是讲师的卖点：
名师大家是一类，集团高管是一类，专家能手是一类，讲师是课程的“魂”，同样的内容，不同的讲师讲出的味道大不一样，“买账”的学员人群也不一样。
再次，是培训形式的卖点：
传统的课程授课，已经渐渐步入“同质化的红海”。不是说它不重要，而是不能再以这种形式作为培训的“噱头”和“卖点”。沙盘课程、行动学习、体验式学习、拓展活动、红色游学、企业座谈，甚至竞技活动都可以作为培训形式的补充纳入进来。激发起多数学员尝试的兴趣，培训至少已经成功了一半。
最后，是培训本身的卖点：
战争题材的电视剧里面，经常可以看到黄埔军校毕业生们都以自己是黄埔毕业而自豪。如果培训本身能赋予学员们这样的自豪感，那么将会是怎样一番情境呢？人力资源体系中，提到人才的培养，很重要的一条就是“曝光”。
如果有机会让学生在同龄人和集团高层领导面前曝光，我想这种训练会有更高的“深意”。几天训练的曝光度不够。只有在培训前后不断的曝光，才能把这个作品推向极致，曝光带来的培训价值才能最大化。
像营销中的“口碑效应”，设置若干标杆培训，学员自己的口碑，加上培训主办方精心策划的“病毒式传播”，培训本身也可以像产品一样打造自己的品牌。
[S2/]03
培训不是一蹴而就的，所以“售后服务”要做好
众所周知，商业上有一个规律，吸引新客户的成本是维系老客户的7倍。同理，我们在做培训的时候，也要有这个意识，注意对老学员的维护，不要贪多求快，要“循序渐进”。
在这里，有两个任务特别重要。
首先，是回访，争取“变一次性购买为多次购买”。几天的培训结束后，要定期对学员的需求进行跟踪。与职业发展路径图相对应的，是学员的“学习路径图”。学员在不同的职业阶段，甚至是同一阶段的不同时点，培训需求都会产生和变化。通过回访，我们可以了解到已经实施的培训是否已经对学员的发展起到作用，并且获得可能的培训需求信息。其次，而且尤为重要的是，系统的培训课程层级设计，为学员提供“一揽子解决方案”。就像从小学到大学一样，员工从基层到晋升为公司高管，培训工作者要能提供系统的培训体系。不同层级间，有自然的过渡，同时又有明确的指向性和针对性。既有对现职干部的方案，又要未雨绸缪，让后备高潜人员提前做好准备。
正如保险公司的广告语“从摇篮到坟墓的全套服务”，
培训工人，就这么干吧
准备好了吗？
04
通过“期望值管理”，明确培训在公司中的地位和作用
市场营销中有一个重要的概念，叫做“期望值管理”，意思是客户满意度取决于客户期望和客户实际感受的差异。如果实际感受高于或等于期望，顾客是满意的；相反，他们并不满意。有些公司对培训寄予很高的期望，误以为培训可以解决公司运营中的所有问题。
有些公司走了另一个极端，把培训当成简单的员工福利。
作为训练者，我们应该确切地知道我们能打多少，
并且明确我们能做什么和不能做什么的界限。
目前大家都比较认同“混合式训练”这个概念。其实员工的学习和成长，培训只起到10%的作用，另外20%来自于学生对同事和领导的观察，另外70%来自于员工的“干中学”。
训练是“药物入门”，有一定的药效，但更重要的是能带动学员在工作中积极思考和学习，从而发挥最大的药效。
同时，训练要起到“穿针引线”的作用。很多问题，培训解决不了，可能需要其他领域的积极努力。比如有些部门士气低落。这可能是因为公司文化宣传不到位，也可能是部门领导本身的管理风格，或者是激励政策。
如果培训师能够起到“内部顾问”的作用，提出建设性的建议，相信对提高培训在组织中的作用会有很大的帮助。
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