这两年，房地产行业的规模化经营突然火了起来。许多房地产业主也来咨询明谈论房地产运营管理的转移，但他们担心他们不能适应。房地产运营管理是一个什么样的岗位？推荐一篇不凡的文章，对房地产运营管理做了透彻的分析。

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什么是房地产运营管理？

一、经营管理岗位定位

1.“运营”不是专业。大学可以学会计，市场营销，金融，但是没有人**营。因为运营代表运营，代表商业逻辑，战略思维，管理方法。

2.“管理”就是你不是经营者，而是顾问。你是教练而不是运动员。你不是机车司机，而是动车组的设计者。

二。运营管理岗位为什么会存在

1.当公司规模和层次的扩大使得信息和决策呈指数级增长时，出于对决策者管理精力的尊重，必须有人帮忙对信息进行汇总、筛选和分析。

2.***带来部门主义，每个部门都有专业轴的问题。大企业和***也带来了宗旨感、使命感和危机感的缺失。

3.龙头企业带来自恋倾向，会沉迷于老大哥永远是老大哥的幻想，失去外部视角。

三。经营管理岗位的特点

1.价值难以衡量:运营管理岗负责一切但不直接负责一切，因此难以衡量周期较长的价值。把中国男足带进世界杯，难度不亚于里皮。我们能判断他是不是一个糟糕的教练吗？NBA冠军教练里弗斯去了快船，成了亲孩子狂。你能评价他是不是一个好教练吗？

2.自上而下而不是自下而上。运营管理岗是决策层的代言人，起着帮助管理层传达、汇总、筛选信息、分析建议的作用。它和总经理的视角一致，自下而上不对每个部门负责；3.成就别人，你的价值要靠别人来绽放，所以和执行者不应该是对立的关系，而应该是导师。只有帮助高管解决问题，让他们看到自己的成长进步，一起打胜仗，你的威信才会逐步提升。

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关于目标设定和分解

一、目标的重要性

无论是对个人还是对企业都是不言而喻的，很多社会学实验也证明，目的性强的孩子在社会上会取得更大的成功。

首先，目标带来的是收敛和聚焦的效果。每个组织的资源(人才、资金等。)都是有限的，用好了才能在市场上切更大的蛋糕。其次，它带来了目的感。一个量化的目标(无论是时间节点还是某个数字)能给人安全感和奋斗方向。希望梅花解渴大概也是这个道理吧。

最后，对于企业来说，有使命感。在公司结构中，每个人都是一颗或大或小的螺丝钉。目标的确立和沟通，可以让每个人都感觉到自己在为更大的事业而奋斗。

二。如何设定目标并分解目标

企业和个人最大的区别就是“你不是一个人在战斗”。从股东和职业经理人之间的代理问题，到管理层和部门之间的标准问题，战略和目标的自上而下的沟通由于信息和利益的不对称而不断下降、模糊和偏离。

1.基于资源最大化利用的原则，目标设定的主要原则必须是自上而下；行业内的企业，如万达、恒大等，都将这一点做到了极致。集团有很强的控制力，每个地区和公司都有明确的任务和如何完成任务的指示。“头”定下目标后，“腿”也就跟着定了。互联网中的阿里巴巴也有这种风格。

对面房地产的万科，互联网的腾讯，一大批自下而上，跑马圈地，百花齐放。如果目标有五个层次，前者在这五个层次中遵循自上而下的原则；高效、统一但极度依赖核心领导人的判断准确性、寿命和健康状况；同时限制了中层和基层员工的主观能动性，工作经验的下降会导致薪资成本和人才流失率的上升。

后者可能只在一、二级遵循自上而下的原则，当目标从战略层面降低到战术层面时，就会转向自下而上的方式来制定目标。这种方式控制了资源耗散的程度，同时调动了中层和基层员工的积极性。总的来说，耗散很大，价值创造也很大，但这种比较很难说是好是坏。但我个人认为，在面临历史性机遇和危机时，前者往往会更快地前行和转身；千年，花开花落的代价可以接受，也许会有意想不到的惊喜。我在上一篇文章里说过，权威和涌现就像波浪在不断交替占据顶峰一样。

2.目标设定的终点一定是人的责任，而且一定是一个人，而不是两个人或者一群人。

这个道理好像很早就有人教过，但是很晚才明白。从小我们就知道一个和尚挑水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃的故事；但在大学和工作中，经常出现人浮于事、双负责制、小组负责制的情况。

3.很多人可能会思考无限分解任务是否违背了扁平化原则，同时因为粒子太细，不可避免的true 空区域无人问津，最终影响任务完成。

至于扁平化问题，我觉得不是体现在事件的扁平化，而是日常层面的扁平化。能上能下。在任务A中，小明是小红的首领，而在任务B中，小红可以成为小明的首领。毕竟术业有专攻，有新闻故事。对于灰度的问题(真空区已经找到了，但是很难拆分任务)，你要么要小红管，要么要小的，但是一定要指定固定的负责人。至于意料之外的真相空问题，更多的取决于文化和关系，而不是简单的扁平化。

今天看到一个小故事，讲的是NBA球星勒布朗·詹姆斯对球队长途旅行去国外打季前赛的看法。他以为空之间这么长时间的亲密关系，可以极大地增进球员之间的沟通和理解，让我们在球场上更加信任对方。很多团建活动的初衷大概也是如此。

三。目标跟踪和反馈

目标下达后，要有一个跟踪达成、反馈进度的过程；这个过程是判断实现目标的概率、识别风险和解决问题的前提。这可能是我今天介绍的内容中最难的部分。所谓知识改变，是因为目标已经确定，无非是通过各种渠道收集信息，与目标进行对比；所谓难，是因为繁琐的信息收集过程和低效的结果是最常见却又最难解决的问题。在实践过程中，我总结了一些要遵循的原则和要达到的目标，尽量避免这个问题。

1.区分跟踪反馈和发现问题:跟踪反馈是高频问题，发现问题是低频问题；跟踪是结果的呈现，发现问题是问题的寻找；跟踪可以通过各种IT系统智能解决，但是发现问题更多的是靠人的识别和判断。

2.后续反馈要强调自发性:由于后续反馈是一件常规的、高频的事情，如果还得靠运营管理岗的日常催促，那将是一件非常耗费精力的事情。为什么大家没有形成自发性？第一，他们没有形成习惯，只是觉得这不是一份重要的工作。习惯是可以逐渐养成的，但后者需要决策层的精力资源由操作岗调动，需要和很多人协调，需要关注上层。

3.可视化、标准化和可访问性:跟踪反馈的目的不是收集信息而是让决策层关注有效信息。因此，运营岗位必须站在用户的角度，在信息处理中做出修正。可视化是指多用图标，标注和高亮；标准化是指每个项目的反馈形式一致，惯性下信息捕获成本降低；易用是指信息需要呈现给决策层最有可能关注的媒体。我甚至有在总经理办公室安装大屏幕滚动播放信息的想法，这也是总裁的简易驾驶舱。

四。关于发现的问题

1.问题会一直存在，总会有很多问题；所以这里找问题不是穷举问题，而是解决关键问题。

关键问题总是与关键任务相对应。就地产公司而言，市场在上行期会更关注外部问题(如投资、产品)，下周会更关注内部问题(如人力、财务)；对于金融模块来说，如何盘活资产，放大融资规模，帮助处于上升期的投资，可能是最关键的问题；如何在鼎盛时期获取资产，培养资产管理能力，可能是最关键的问题；如何在下行期加快回款加杠杆，去掉冗员控制成本，可能是最关键的问题。不会，在主航道，终究提不起多少浪花。

2.一个问题的出现，总是有很多因素的。如果面对的是熟悉的领域，凭经验和直觉大概能发现问题出在哪里，但也容易犯经验主义的错误；但如果面对一个相对陌生的领域，你会觉得自己像一只无头苍蝇。

国庆前有幸和一个牛逼的人一起工作了一周。我问面对一个相对陌生的领域，如何切入正题，发现问题的本质。她认为“除了宗教和哲学，所有问题都可以用拆解的逻辑来解释”。以栗子为例。为了完成1000亿的支付任务，公司可以先分为房地产业务支付和其他业务支付。房地产业务付款分为签约金额*付款率，签约金额分为可签约资源*签约率，可签约资源分为新增供应、库存、待签约认购资源。一个问题分解成30个问题后，很容易找到核心问题，而不是一概而论。

3.而拆解问题只是提供了一个识别问题的可视化工具，不了解每个问题对应的业务，很难识别关键问题。如果你不是解决每一个问题的专家，借用标杆的方法可以给你一些思路。总裁在一次小组会议上的发言给了我很好的启发:“对比过去的自己、竞争对手和市场)；关注哪个尺度，找到无关因素少的标杆对象。

比如你的物业转化率、项目进度、认购过户率在同区域是否更高？比如你的收款率，供应链覆盖率是否比兄弟公司高，人均效率是否比过去的自己好？

五、关于解题

对于运营岗位来说，发现问题的能力可能比解决问题的能力更重要，因为你是教练。在解决问题的层面，你能做的不是杀敌，而是制定计划，下达任务。所以这里讨论的解决方案不是如何处理巨像层面的内外关系，提高工艺水平，打动客户等。而是把问题上移，如何制定有效的解决问题的方案，让决策者和执行者都清楚，都认可。

什么样的计划和目标才能满足这个要求？最近看了一些报道，突然想起了一个学生时代就提过但没有充分利用的工具“智能原理”。虽然你不能穷尽这些问题，但是工具的好处是它可以迅速把你从失败带到一个好的水平。SMART原则的五个维度给了我们很好的参考。

比如单纯的说市场上价格下调是没有意义的。首先你得具体到哪个城市，哪个楼盘，哪个产品会降价；第二，你得说明会降多少，是全降2000、1000还是500；三是务实，降价50%、60%不现实；第四是要切题。如果降价，是不是要同步降低装修标准，提高销售速度？每一项任务和决策都不是独立的，而是相互联系、牵一发而动全身的。五是要有时间节点，是马上降价，还是到周末，还是月底。

六。关于激励机制

世界上所有的问题都归结为人的问题；所有的错误都是人造成的，但所有的成就也都是人造成的。激励和成就人是一切战略和管理得以实施的必要手段。

1.低固高浮还是高固低浮:低固高浮缺乏安全感，高固低浮缺乏动力感，但总体来说，我觉得低固高浮更合理。用浮动收益来评价真实价值创造，可以更好地调动积极性；至于安全感，奋斗者要走在不断进步的路上。

2.正面或负面激励:首先，从时代背景来看，90后可能是不能被骂的一代；就像最近流行的一句话，“不要大声骂年轻人，他们马上辞职，但你可以骂死中年人，尤其是有车有房有宝宝的。”作为借口，我觉得不是90后抗压能力差，而是他们有更多的勇气和资本去追求自己。因此，应以正向激励为主，负向激励为辅。

其次，正负激励如何搭配倾斜？一个重要的判断手段就是“你是希望他多创新还是少犯错？”因为做的越多，错的越多，道理是颠扑不破的。对于纯行政性的工作，“高实低浮+负激励”的方式可能更合适，而对于创造性的工作，应该是“低实高浮+正激励”。

3.用精神激励还是物质激励:从激励的难度来说，精神激励肯定是高于物质激励的。因为只有宗教和极端组织用精神动力赢得人心，而物质动力只要我有钱就可以。从激励效果看，根据马斯洛需求理论，满足物质需求是底层要素，但也容易陷入边际递减的困境。是一种高级的精神要求，但也是一种天花板和延展性更好的方式。所以我觉得中位物质激励+TOP1精神激励可能是最容易得人心的。

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关于数据和信息

最后，我想谈谈对数据和信息的理解。我们生活在一个信息和数据爆炸的时代。以定位器为代表的移动互联网设备，让我们无时无刻不被信息包围。看似一切都可以轻易获得，但其实大部分信息都是杂乱而无效的，对帮助你成为一个更有深度、更有思想的人毫无益处。最多能让你在聊天的时候说的更多。我们在工作中面临着类似的情况。未经筛选处理和应用的数据是廉价的，不能指导决策。只有思考后的数据才能发挥作用。这次不想展开，以后想写一篇文章阐述自己的想法。

来源:平凡就是不平凡，本文已获授权，感谢原作者！

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