大批发制

大批发是厂家把货卖给批发商，由批发商再进行二次分销。大批发模式虽然是比较粗放的分销方式，但是当厂家管理能力不足时，采用大批发模式可以实现快速铺货，因此仍然是常见的一种分销模式。

直销制

快消品行业有40%左右的销量，都是通过以大超市为代表的现代通路完成的。这些大超市往往是区域连锁甚至全国连锁，可以树立品牌形象，但是进入门槛高、谈判过程复杂，因此，往往是由快消品厂家直接进行合作。

深度分销

深度分销是快消品分销的重要方向。实行深度分销的企业，往往已经具备一定的规模和管理能力。他们将区域进行划分，指定经销商专营，强调终端门店的铺货率、陈列、新品普及率等。

对于企业来说，深度分销可以最大化挖掘终端门店的潜力，提高新品和高毛利商品的销售量，并有效的阻击竞争对手。因此，这种模式一直是伊利、康师傅、可口可乐等大型快消品企业的重点分销模式。

3）梳理业务难点相对于传统软件，SaaS是后来者

根据产品替换公式：新产品价值>旧产品价值+替换成本，只有SaaS提供了更大的价值，客户才会考虑购买。退一步说，即便没有竞争的传统软件，SaaS也必须解决“以前无法解决的问题”，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。

因此，梳理清楚业务难点，明白“客户为什么选择我们”，是非常重要的工作，可以让我们把资源集中在最关键的功能上。而不是分散资源，做那些客户虽然愿意使用，但是不构成“差异化竞争力”的功能。

案例：

经过和客户沟通，小李了解到，其实客户之前已经耗费上百万实施了某国际知名品牌的CRM系统，但是移动端的用户体验非常糟糕。除了使用上不够高可用，需要反复培训才能上手；低下的操作效率和缓慢的响应速度，更是使得系统的推广困难重重。

客户为什么选择由A公司来开发分销系统，就是在体验了A公司的移动端产品后，认为产品的用户体验非常优秀，可以解决当前系统推广的最大难题。了解到客户的诉求后，小李意识到：这个针对快消品厂家的SaaS系统，设计的重心要放在移动端。

快消品行业普遍存在销售人员学历低、管理难的问题，如果通过移动端大大提高员工效率、降低员工使用难度，那么该SaaS产品将对快消品品牌商产生巨大吸引力。

2. 业务层梳理

业务层梳理，最有效的做法就是画业务流程图。流程图的重点在于，产品经理要帮助客户梳理清楚业务和需求，避免错乱和遗漏。而做到这一点的关键，是产品经理要有一定的架构能力，即知道典范的流程应该如何流转。

如果是针对大客户的SaaS，那么建议到客户现场呆一段时间。大客户的要求比较细致，现场沟通可以提高沟通的效率；如果是针对小客户的SaaS，那么建议你先找到几个种子用户，通过流程图，确保1.0版本是他们能够接受的MVP（最小可行产品）。

流程图绘制细节是基本功，这里就不再敷述。下面放一张我曾经绘制的流程图供大家参考：

案例：

一开始，该快消品企业认为自己的需求很简单，主要是业务人员在定位器端录入销售订单，再通过接口实时传送到已有的ERP系统即可，如下图：

小李并没有急于下结论，而是在黑板上画出了典范的分销管理流程，然后按照流程环节逐个进行梳理，如下图：

经过梳理，小李很快发现，该厂家对于区域连锁卖场等大客户，采取的是厂家业务员拜访、工厂直接发货的直营销售策略；对于非连锁便利店等小客户，采取的是厂家业务员拜访、经销商发货的深度分销策略。因此，客户实际上有两种不同的销售管理流程，如下图：

流程梳理清楚，设计思路也就清晰了。同时，小李专业的需求梳理方法也得到了客户认可，客户领导当场表达了合作的意向。

3. 多组织架构设计

企业业务的开展，是基于多个部门的相互协同和相互监督的。当用户在使用SaaS系统时，流程流转、数据安全性都必须符合企业协同与管控的要求。这就需要我们设计好组织、角色和权限功能。而这里面最有难度的，就是多组织架构设计。

比如，某饮料公司为扩大销售规模，分别在A市和B市建立了分公司，各负责一个大区的生产和销售。为便于管理和激励分公司团队，公司决定两个分公司独立核算利润，并根据实现的利润进行分红。

为支持两个分公司的独立核算，并防止数据泄露，该饮料公司IT团队决定分别给两个分公司建立一个“利润中心组织”。

在“利润中心组织”下面建立了相应的“角色”，并分配了相应的“功能”比如销售订单、发货功能等等。最后，将相应的“角色”分别分配给了两个分公司的员工。

这样，A公司员工建立的销售订单，所产生的收入和利润数据，均会统计到A公司。且销售订单、收入和利润等数据，只能由A公司的员工查看。B公司亦如此。

多组织架构实际上体现了企业责权利的划分，决定了组织间协同与风险管控策略。由于企业越大，组织架构就越复杂，管控要求也越高。因此，越是针对大型企业的SaaS，越需要重视多组织架构的设计。

当然，如果是针对小企业的SaaS，多组织架构就相对简单了，大家把角色和权限管理设计好即可。

案例：

小李梳理发现，客户下设2个独立核算的营业部，每个营业部下面都有若干经销商。

对于直营的KA门店，只能由对应营业部管理数据和处理业务；对于经销商管理的便利店，只能由对应经销商管理数据和处理业务。同时，经销商所属的营业部，也具有这些便利店相关数据的管理权。

小李设计了“利润中心”组织类型，并创建了两个利润中心组织：江东营业部和江南营业部。

经销商A、经销商B、KA门店C都属于客户（具有不同的客户类型），在客户信息上加上“所属组织”字段，通过该字段，将这3个“***”都分配江东营业部。这样，就只有江东营业部的人员可以看到他们的资料以及业务数据。

对于便利店a、b、c、d，则通过类似的方式，关联到对应的经销商，确保经销商之间业务信息的隔离。

4. 产品功能设计

作为SaaS设计的主体，产品功能设计又可以分为应用架构设计和详细功能设计。

1）应用架构设计

所谓应用架构设计，即各系统应用的整体结构图。

相对于自研产品，SaaS的应用架构设计更为关键。合理的应用架构可以减少功能重复、避免数据混乱和降低系统拓展的难度。而一旦在不合理的应用架构上搭建起功能模块，并且拥有一定数量的企业客户后，修改的成本就非常高了。

相对来说，自研产品的纠错成本就低得多。毕竟只有一家企业在用，只要和业务部门协商好，推翻重建也不是不可以。

对于产品经理来说，应用架构设计的重点要做到低耦合、高复用。所谓低耦合，是将功能按照业务相关性，分为多个系统应用。系统应用之间通过API进行交互。

这样，单个应用的升级，对其他应用的影响就小很多，从而提高了系统的敏捷性。比如，销售订单管理、仓库管理和CRM就可以独立为多个应用，并且在必要的时候分配给不同的团队负责。

所谓高复用，即将各个模块所共用的功能抽离出来，单独形成一个系统应用。

这样，一方面确保了信息来源的一致性，另一方面简化了系统，避免了重复开发。比如，客户信息在销售订单管理、CRM、TMS（运输管理）等系统应用中都会用到，是有必要独立成一个应用的。

应用架构设计虽然没有标准答案，但实际上不管是传统的Oracle ERP系统，还是新兴的各大电商、SaaS系统，都有非常成熟的应用架构设计。多研究竞品，再结合实际情况进行适当的调整是应用架构设计的好方法。

案例：

考虑到A公司已经有独立的客户信息系统，也有成熟的商品管理系统，小李决定直接复用这些系统。为了满足品牌商的需求，小李增加了一些新的功能，比如商圈管理、价格策略管理等。

其实，复用客户信息管理和商品管理模块，小李还有长期的考虑，即未来品牌商版本和经销商版本可能会打通，形成交易型的SaaS产品。如果两个版本共用一套基础数据功能，会有利于将来的数据集成和流程整合。

2）详细功能设计

SaaS详细功能设计很考验产品经理的系统经验，从设计流程上来说，SaaS功能设计也遵循通用B端产品设计流程，如下图：

但是，SaaS系统面对的是多个企业的具体需求，而这些具体需求看起来总是千差万别的；更困难的在于，产品经理并不能确定未来会面对什么样的企业，也就无法预知所有的需求。

在这种情况下，产品经理可能就会面临各种尴尬局面，比如：

功能升级需要大幅修改原有功能，开发抱怨；功能升级改变原有体验，客户抱怨；功能上线后，没有人使用，团队抱怨；功能上线后，客户说需求变更了，各种人抱怨。

所以SaaS详细功能设计很考验产品经理的规划和深度思考能力，具体来说，SaaS产品经理需要做好以下几点：

长远规划，谨慎设计

从0到1的SaaS，往往是从一小群客户的需求起步。当客户数量较少，功能也不多的时候，产品的设计缺乏约束，很容易野蛮的生长。

比如，买赠是消费品行业常用的促销手段。在某些情况下，赠品需要关联到主品，比如买5瓶大可乐送1瓶小可乐。产品经理为了设计和操作方便，可能选择直接在订单行上新增字段，体现赠品名称和数量。

这样的设计在面对简单需求的时候，可能不会出现问题。但是一旦遇到比较复杂的情况，比如：

需要管理赠品发货；买5增2，买5瓶大可乐送2种赠品；需要和ERP系统集成等情况时，就会出现问题。

正确的做法是，主品和赠品都放在独立的订单行，拥有相同的字段，并且通过“赠品”字段来标识该订单行是否赠品（打勾即为赠品）。因此，作为SaaS产品经理，不能够只盯着眼前的需求，而应该放眼长远，尽可能考虑全面。

另外，SaaS产品经理必须承认：即便通晓所有需求，我们仍无法确定全部需求的优先级。因此，一般情况下，产品经理只能挑选那些最有价值的需求优先进行满足。而且，每一次的设计都应该是MVP，从而避免暂时不需要的功能被提前开发。

这就是SaaS谨慎设计的原则。

深度思考，究竟精神

SaaS设计的纠错成本，远高于自研产品。但是，SaaS产品经理离客户往往比较远，不容易深入参与客户的日常经营。

相对而言，传统软件时代的项目制，需求设计师可以在一个客户现场驻点数月进行需求调研和系统开发；而自研产品的产品经理，则几乎天天和业务方在一起沟通。

SaaS公司的研发团队庞大，不可能都派驻到客户现场，因此产品经理往往需要两头兼顾，既要把客户的需求搞透彻，也要做好设计，让研发能够顺利工作。

在这种情况下，SaaS产品经理就必须具备“究竟精神”：对客户的每一个需求刨根问底，究其本质。我一直坚守一个原则：永远相信客户有一个痛点，但是永远不要相信客户有一个正确答案，也把这个原则送给大家。

便览竞品，死磕细节

SaaS为什么能够抢占传统软件的市场？最重要的原因并不是SaaS更便宜，而是SaaS的出生就带有移动化、社交化的属性。但是，移动端设计的难度是PC端设计的好几倍。原因除了定位器屏幕更小，同时也是因为移动端操作是在户外，场景更复杂，对体验和效率的要求也更高。

比如：快消品车销业务员为了完成一天的拜访任务，拜访一个客户的时间平均不能超过5分钟。为了节约时间，业务员需要一边卸货一边拿着定位器下订单。因此，“录入销售订单”这个页面必须足够简单和高效。

比如：在输入商品数量时，就可以直接录入多单位数量（不需要选择单位），如“1箱/3瓶”。并且允许通过加减号来增减数量。

这样，当业务员搬下车1箱3瓶酸奶（假设1箱酸奶有9瓶），他就不需要再计算出“1箱3瓶等于12瓶”才能录入系统，这就可以大大提高业务员的操作效率。

要做好SaaS交互设计，除了和UE同学充分沟通和探讨，更重要的是多研究和学习竞品。所谓三人行必有我师焉，何况我们是从0到1的设计SaaS呢？

案例：

在进行报表设计时，客户有几张已经使用了5年的核心统计报表，客户领导希望新的报表仍然沿用以前的统计逻辑。但是，小李仔细分析后，发现以前的逻辑并不是最优的。

因为客户的部门和人员每年都会调整，而原报表是根据“订单-人员-部门”的对应关系，来计算销售业绩。这就导致进行同期对比时，历史年份和最新年份的业绩基础并不公平。

比如，去年的A部门，有10个人员，管辖***区；今年的A部门，有20个人员，管辖b片区。如果简单的把去年A部门业绩和今年A部门业绩做对比，实际上是有失公允的。

小李和客户的项目负责人进行了沟通，由于这个客户是快消品行业最顶尖的企业之一，项目负责人也属于比较自信的领导，因此一开始小李的建议并没有得到重视。

但是小李坚持与客户进行沟通，指出“在分销模式下，只有便利店和对应的区域是相对稳定的。因此应该用A部门所负责c区域的今年业绩，和c区域去年业绩做对比，这样才是真正公平的”。

最终，客户领导被小李说服了，他当着众人的面夸奖了小李。而有了客户领导的配合，项目的推进也非常顺利，最终成功上线。小李也借助这个项目完成了SaaS的从0到1。不久，他又将这个SaaS产品销售给了其他的大客户，帮助公司成功完成在大客户市场的突破。

总结

SaaS产品的设计，很强调产品经理的架构能力。如果用一句话对本***个总结，那就是：画好棋盘，放好棋子。