前言
众所周知，一份得到客户、领导和项目成员认可的项目进度非常重要。简单来说，就是帮助大家清楚的知道项目要做什么，什么时候做，需要多长时间，谁来做。我想这是大多数项目经理都会遇到的问题，也是项目实施过程中客户最关心的点。
...项目恢复...
下面是我亲身经历的一个项目案例。当时，作为项目经理，在[/k0/]管理一个交通系统集成项目。我机构属于部分职能架构，项目主要建设内容涉及系统开发、硬件采购、系统集成。项目组成员主要由四个部门和两个对外合作单位组成。领导的要求是6个月内完成项目建设，达到上线试运行的要求。不过那时候刚接触空中交，对整个项目做什么不太了解。我试着和其他项目经理了解情况，大家的反馈都是这个项目组的成员普遍承担了很多任务，经常导致一些项目计划的滞后。这些情况给我制定、跟踪和管理项目进度带来了很大的困难。最后，实践证明，所有我预料的困难都发生了，比如:
根据公司规定，机房提供并确认硬件设备的技术参数和数量。我找到机房，机房说需要技术室确认用哪个设备，他才能确定具体的参数和数量。当时技术室负责人出差，最终导致硬件采购需求的确定比原计划晚了几天。
我当时是怎么解决这个问题的？
首先我和机房、技术室的人员沟通。信息对称一致后，技术室人员会确定需要哪个设备。
其次，我重新检查了当时做的WBS、活动清单、活动顺序，防止类似情况再次发生。
…如何制定有效的时间表？
我们来回顾一下上面的问题和解决方法。这种情况相信现实中会经常遇到，也就是我们常说的踢皮球。我们来分析一下，是别人把事情推来推去，还是我们没想清楚怎么办？
结合刚才的案例，我们来思考以下几个问题:
第一个问题:为什么机房按规定提交采购需求，我找他的时候，他却让我找技术室？
第二个问题:公司的规定有问题吗？还是机房的推脱工作？还是我一开始就选错了人？
第三个问题:解决了这个问题，为什么我还特别花时间去重新审视我当时做的WBS和活动清单？
带着这三个问题，我们继续深入分析这个案例:
首先是硬件设备的购买需求。现在我已经整理好了本次购买的发货需求，为什么还是会出现上述问题？我想可能很多人也会遇到吧。当我安排机房交付该硬件设备的采购需求时，我忽略了他们需要做什么以及它的前期活动是什么。比如这种情况下，机房交付硬件设备的采购需求。他要做的就是把这个购买需求整理出来。前期活动是技术室确认项目需要哪些设备。正是因为我忽略了这个前期活动，所以我去机房的时候，他很自然的提出技术室先确认设备类型再进行下一步。
其实这也回答了我刚才问你的第二个问题。公司规定有问题吗？还是机房的推脱工作？显然不是，他们只是需要技术室先确认所需设备，仅此而已。其实最根本的原因是我们找错了人，我们忽略了编写硬件采购需求的前期活动——也就是确认设备类型。在这里，我们可以回到项目管理的知识体系，分享一个专业术语——“定义活动”。定义活动是确定和记录为了完成项目的可交付成果而必须采取的具体行动的过程。简单来说，就是不仅要知道别人做什么，还要知道别人怎么做。
也就是说，在制定项目进度的时候，除了要整理范围之外，还要先明确活动。如果不先定义活动，就会出现上面案例中的情况，可以忽略要做的具体工作来交付采购需求，从而影响项目进度。先定义活动，然后输出活动列表，再根据活动列表对活动进行排序。仅仅知道该做什么是不够的。作为项目经理，你要带领团队理顺活动之间的逻辑关系，让大家对先做什么，后做什么，哪些工作可以同步完成达成共识。这样才能输出清晰的进度网络图，否则就会出现上面案例的情况，因为忽略了前期活动，最终影响项目进度。
所以遇到类似的问题，首先要想清楚，是不是我们忽略了具体的工作及其逻辑关系，“找错了人”，还是别人在推卸我们的工作。当然，你可以像我一样。遇到类似问题后，可以找个时间整理一下自己的WBS、活动清单、进度网络图等。，查漏补缺，防止今后出现类似问题；同时也积累了经验，为下一次制定更好的时间表打下了坚实的基础。
最后，我们总结和回顾上述案例的启示:
制定合理的进度计划对项目经理顺利实施项目非常重要。基于范围基准，项目经理整理并定义活动。项目经理通过安排活动顺序，估算活动持续时间，综合考虑资源需求、进度约束等因素，创建项目进度模型，制定项目进度计划。根据本项目进度表实施项目实施和监控。计划制定了，做得合理，有关各方都满意。下面的跟踪管理还是给时间验证吧！
本文来自怀过往投稿，不代表舒华文档立场，如若转载，请注明出处：https://www.chinashuhua.cn/24/599300.html
微信扫一扫 
