前段时间刷了《创业第三十六条》，对企业文化的内容印象深刻。我有想法和工具，我特别整理了一下，这是一个很好的建设企业文化的参考模板。
一、企业文化第一节:十二号令
十二条法令规定了如何“读、写、想做”四个方面的思想和行为，这是企业文化的门槛，也是最基本的纪律，每个人都应该遵守。
如何“看”
1.确认指令:确认收到的指令，并对需要执行的指令回复简要的执行计划、预计时间和结果。(沟通指示的确认)
2.及时通报:重要工作进展要及时向上下左右通报。(积极与他人合作)
3.日清邮件:无论什么情况，邮件必须在24小时内处理一次。(被动地与他人合作)
如何“倾听”
4.会议纪要:会议需要记录，要具体落实的事项，按重要程度列出，明确责任人、时间、目标。(有依据，下一步，负责人)
5.写周报:每个人亲自写每周工作回顾和下周工作计划，每周一中午12:00前发出。
6.写备忘录:工作中需要注意的重要事项要写下来，发给所有相关人员，确保相互理解。
如何“思考”
7.统计分析:用数字说话，用环比、同比、百分比。(量化、数据分析、减少主观偏见)
8.一页报告:所有的报告都要写在一页纸上，并附上支持的证据和材料。
9.三个总结:所有问题都要三个说清楚。
如何“做”
10.准时:不要迟到。
11.信守诺言:在承诺之前想清楚。如果你承诺，你必须做到这一点。
12.解决问题:如果没有结果，你就是不做。没有理由。
二、第二部门的企业文化:愿景、使命和价值观
这是企业文化的基础，是所有认同企业的员工所认同和追求的。
愿景:成为最好的xxx服务公司之一。
使命:创造便捷的xxx世界
核心价值观:求实、进取、创新、合作、共享。
所谓求真，就是追求理解，说到做到。
所谓创新，就是聪明做事，日新月异。
所谓配合，就是思维向上，延伸防区。
共享就是知识共享，收入共享。
第三，企业文化的第三部门:方**。
方**是内部员工思考和解决问题的方法。方**是80%的人在80%的情况下获得80分的不二法门。如果我们要求每一个员工都严格按照方**去思考问题、解决问题，团队的战斗力会大幅提升。
方**的强化，可以有效防止我们工作的随意性和随意性，保证我们在一个基本的层面上思考和解决问题。虽然不能保证最好，但可以保证及格。
方**就是16个字:先问目的，再做推演，提前证明，及时回复。
一段总结:
先搞清楚做这件事的目的和出发点，判断要不要做；
如果要做，通过沙盘推演，分析怎么做，会遇到什么问题，每个问题需要什么资源；
如果推导是可行的，那么应该创建一个简单的样本，只包含核心需求和关键假设，以及一个具有小范围试错的MVP。请注意，样品必须是可重复的。如果靶场区域实验成功，可以考虑大规模***，快速抢占市场；
本轮过后，我们将适时重启，将过去的经验转化为未来的基石。
1.先问目的:做任何事之前，先问目的，这样才能确定该不该做。如果我们能很好地贯彻“先提出问题的目的”，我们会发现，至少有50%正在进行的事情是不应该做的。“先问目的”包括三个问题:我们这样做是想解决什么问题？我们想要达到什么样的结果？如果达到这个结果，会影响我们主战场的胜负吗？如果答案是否定的，你就不应该这么做。
2.再次推演:对任何行动方案进行推演，以确定其是否可行。推演是一个军事术语，源于沙盘推演。就是模拟自己计划执行中的每一个行动和可能出现的问题，模拟如何解决，从而猜测行动结果会是什么，检验行动计划是否可行。记住，任何不能在沙盘上推演的胜利，在实战中都是无法取得的。
演绎有五个步骤:
(1)效果图。回答一个问题:目标是什么？定量目标要准确定量描述，定性目标要准确描述。目的有两个:一是确认这个目标是我们想要的，但要保证上下级对目标的理解是一致的。
(用图纸保证大家的想象一致，量化保证大家的预期一致。)
(2)横向分解。回答两个问题:为了实现目标，需要从几个方面努力。你怎么做每件事？
(3)垂直分解。回答两个问题:实现目标需要几个阶段？每个阶段要达到的目标是什么？
(4)里程碑。回答一个问题:分解到每个月的指标是什么？这是演绎的关键。很多计划一旦细化到月度指标，是否可行就一目了然了。设定月度里程碑的目的有两个:一是看计划是否可行，二是便于实施和管理。
(5)资源配置。回答三个问题:每个方面有合适的领导吗？预算是否充足？供给能力能充足吗？也有两个目的:一是计算计划的可行性；第二，容易实现。
从上面可以看出，五步推演有两个目的。一方面，我们通过分解和细化来确定计划是否可靠和可行；另一方面，分解细化后容易实现(直接用任务细节)。所有的计划都要在上面的推演中提炼、修改、完善，只有经得起推演的才能实现。
3.手工打样:一切都要分两步:打样和复印。任何需要大规模实施的事情，都要先进行论证，也就是小规模测试的可行性。不是瞎猫碰上死耗子瞎撞，而是经过深思熟虑分析出来的道路可行性。打样的目的不是测试想法是否可行，而是测试如何让想法可行。因此，必须有最高级别的负责人亲自处理这个测试过程。最高负责人意味着最高级别，只有最高级别的参与才能更好地解决测试过程中的问题，找到让测试成功的方法。所有的成功都是一个***样本的过程。不成功的打样方案是无法投入推广的，没有成功的打样方案投入推广可能是巨大的灾难。
4.适时复盘:复盘是围棋术语，即研究已经下过的棋，分析当时棋步的得失，讨论更好的棋步，以促进棋艺的提高。最早是联想的柳传志先生提出来的，把复盘运用到企业，就是对已经发生的事情进行回顾、分析、总结出规律。复盘的目的是总结经验教训，总结规律，从而提高我们的思维和执行能力。我非常推崇复试，并将其提升到“向自己学习是学习的三大途径之一，复试是向自己学习的唯一途径”的高度。
让我们来谈谈“恢复”并把它分成四个步骤:
(1)目标结果:出发前回顾目标是什么，通过对比实际结果，确定两者之间的差异。
(2)场景再现:回顾过程，了解它是如何一步步得出实际结果的。你可以把过程分成几个阶段来加深对过程的理解。
(3)得失分析:对过程中的每一个得失进行分析，无论是对事还是对人，从中找出应该吸取的教训和过程中获得的经验。
(4)规律性总结:总结规律性的东西。如果我们想再次做同样的事情，确保我们能做得更好。如果有人想再次做同样的事情，确保他会这样做。
四、企业文化第四节:实施四步法(定目标、控进度、抓考核、管规范)。
这是所有管理都必须掌握的工作方法，主要用于管理人。
第一步，设定目标:你必须给每个下属设定SMART目标，提前设定，沟通清楚，设定目标时向上思考。从更高的层面看如何制定目标，更有助于实现上级的战略意图。
第二步，控制进度:时刻关注下属的方法是否正确，进度是否正常。核心是一层一层的管理，也就是一定要关注N-2个人的工作内容，以保证N-1个人能够达成目标。
第三步，抓评价:期末一定要评价，一定要认证。把评估作为重新考核和培训下属的工具。没有有目标的评价比没有目标更糟糕。
第四步是规范:所有干部都要把管辖范围内重复性、规律性的工作规范化，这是简化管理难度、增强下属战斗力的重要方法。规范就像食谱。一旦我们能写出食谱，任何人都可以根据食谱做出80分的菜。
四步法的执行是一个循环的过程，以时间为轴。
五、企业文化第五节:管理三要素(建团队、定战略、带团队)
团队建设:一切都是人的事，而你要有结果，人也要有结果，所以你要有一个战斗力很强的团队来经营一个企业。
设定策略:四步策略(目标、游戏风格、资源、动机)
目标是我们要去的地方；玩，就是怎么走，讲究的是以玩为核心的策略；资源就是去的过程中需要什么条件和支持；激励就是让整个团队有源源不断的动力，鼓励兼容，用好萝卜和棍子。
团队:用企业文化凝聚人心，用制度流程使其遵守规则，用奖惩机制使其朝着指定的方向前进。带队伍就是带一支只会打胜仗的队伍。
临终遗言
企业文化的这五个板块是一个由浅入深的过程，从最基础的十二诫开始，到愿景、使命、价值观，再到方**、四步执行、管理三要素。
员工基本需要达到第二个盘子，管理层需要掌握第四个盘子，企业领导需要掌握第五个盘子。
企业文化不是挂在墙上的口号。要融入业务，领导不仅要说教，更要以身作则。
这样，企业文化就会融进企业发展的灵魂。
除了企业文化，企业还应该有一些基本的商业原则，比如什么该做，什么不该做，什么该赚钱，什么不该赚钱。
比如谷歌说“不作恶”，不作恶是商业原则。但是，只要有利益冲突，就可以作为标准。
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