我们之前说过:效率倍增的核心是人的效率的增长，人的效率增长的核心是组织，而组织必须是系统的。
僵化的流程和标准就像僵化的结构一样，没有市场，没有未来。因此，当企业结构发生变化时，整个系统的运行效率也会得到提高。从思想上来说，要从控制走向价值。客户导向和在线管理是企业发展的大趋势。
组织是战略的延续，优化组织的目的是提高效率。组织效率是指企业或组织实现目标的程度，主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面:
什么是组织有效性？
1.什么是组织有效性？
可以从两个维度来看:一是从
结果
和
过程
的维度来看，有特别注重结果的，比如组织成功、组织价值、组织绩效、经营成果；还有对过程的关注，比如能力和责任；
除了过程和结果之外，还需要考虑其他因素，如效率和生产率。从软硬维度看，有单纯的硬的，比如公司业绩、经营成果、组织成果；
还有软视角，比如组织成功。组织成功不仅包括业务成果，还包括组织健康和社会责任的表现。以上是从概念层面对组织有效性的分析和讨论。
要迅速抓住机会，迅速实施。
一个组织的有效性与许多因素有关。
这些问题纷繁复杂，组织内部不同层级、不同部门的人都有责任。不能单独考虑某一块，需要系统考虑。
2.从三个层面理解组织有效性
我们认为组织有效性包括一个核心和三个层次。
一个核心是可持续的投入产出比。
有三个层次:运营管理、运营管理、组织和人的管理。
三个层次之间也有一定的逻辑关系:上层决定下层，下层为上层服务，即运营管理决定运营管理的效率，进而决定组织和人的管理的效率；反过来，后者又会支持前者效力的实现。我们从这三个层面来解读组织有效性。
管理
管理层的组织有效性，是老板和投资人最关心的，最能体现一个公司的运营本质，也是
OD从业者最关心的层面。
如果能深刻理解这个层面和运营层面的内在逻辑关系，就能和老板、业务部门在一个平台上对话，提高工作效率。
从管理层面看组织效率，有这样一个逻辑:首先看结果层面。不管是不是上市公司，最直观的结果呈现就是财务数据指标，比如投资回报率、销售收入、利润等。
其次，从流程层面来说，有一个非常重要的概念——价值驱动因素。如果我们能够准确地分析一个公司的价值驱动因素，那么我们也能够很好地理解它的商业本质。
这里有一个
经营效率和经营模式的常用财务分析方法:杜邦分析法
，公式为:净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数，
左边
，净资产收益率代表股东权益投资的收益率，即公司的盈利能力；
右边的销售利润率
代表盈利能力，
主要看三个指标:毛利、净利率、费用率。很多时候，这个指标反映的是公司的产品实力和服务实力，是指能给客户带来的附加值；
周转率反映经营能力，
主要看两个指标:总资产周转率和存货周转率；
权益乘数反映的是融资能力，主要看资产负债率。
从这个公式可以知道公司主要靠哪些方面赚钱，是好的产品和服务，优秀的运营能力，还是更注重融资的能力。分析之后可以看到公司的核心竞争力，以及管理层组织能力建设的方向。
运营管理
由于行业内商业模式、业务等因素的不同，每个公司的经营管理也有很大差异。但是有一个工具:
商业价值链，可以帮助我们把握运营管理的本质。我们用它来分析运营管理的效率。
业务价值链包含三个部分，分别与利润表中的三个科目相对应。价值选择与利润表中的收入对应，旨在提高主营收入与市场份额；价值提供与费用相对应，主要是以高的投入产出比创造、交付产品和服务；价值宣传与利润相对应，旨在通过销售的临门一脚带来真正的价值实现。
这三个部分
涉及市场营销、R&D、采购、制造、服务和销售，
与经营管理
密切相关。
不同的行业有不同的运营指标，这些指标可以反映业务价值链的核心。下面介绍一些行业的指标。从运营投资的一般角度来看，资产的投资就是投入，资金的投资就是金钱，人力的投资就是人才。
运营效率主要取决于投入物的利用效率和利用效率。
固定资产投入较多的行业，如:
餐饮行业会非常注重周转率；
金融行业更注重ROI的投资；
交通行业主要靠车辆的空比特率；
制造企业会看设备产出率；
酒店行业投资客房，需要看空房费；
运营管理效率涉及到对行业性质的理解和企业的核心运营能力。
组织和人才管理
以及组织和人力资源管理有效性的高低，相当于进入了HR或OD从业者的家中。在CEO看到的财务表格上，HR或OD的工作成果主要体现在人工成本的位置上，HR只有在这件事上有话语权。
从这个维度来说，
HR需要关注两个非常重要的绩效指标:一是占总人力成本的比例；
二是人力资源的效率，包括人均收入、人均利润等。
比如HR和CEO沟通，当人均成本从2%变成4%时，总成本的变化很小。而这种人力成本的增加，却成为招聘中一个非常重要的筹码，可以把市场上这一领域的优秀人才全部拉进来。甚至在一些互联网公司，人力成本能占到50%到70%。在这种情况下，人性化设计对商业的影响非常重要。
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