钟白集团是中国大型商业企业集团、上市公司和著名商业企业。前身为中国国货公司武汉分公司，50年代更名为“武汉中央百货大楼”，是武汉市第一家大型国营百货商店。1996年是钟白集团改革的第一年。从此，钟白集团走上了快速发展的道路。1997年5月19日，钟白集团在深交所上市，后更名为钟白控股集团有限公司，20年来，钟白集团从***到企业上市，从落后的管理体制到人才强企的“企业化”战略，从大型仓储超市到便民超市，从传统购物模式到时尚网购模式，从局部经营到跨区域发展。企业始终密切关注消费市场的发展变化，不断调整经营战略和经营模式，以适应新业态的挑战，实现了从传统百货商店向现代连锁商店的成功转型，创造了民族商业企业的奇迹。改革创新支撑钟白集团在中部快速崛起。

1“凭空”上市之路推动中白快速发展。

1996年是钟白集团改革的第一年。当时，钟白集团严重缺乏资金，上市成为筹集资金的唯一途径。

王爱群先生[1]回忆说:

1996年，尽管进行了两年的股份制改革和场外交易，但钟白坦言，公司非常缺乏资金。因为在场外交易过程中，企业再融资的功能是不具备的。然而，钟白确实面临着新建筑翻新这样的背景。在这种情况下，企业投入了大量资金，包括占用银行贷款，拖欠供应商资金，项目长期烂尾，造成了严重的资金缺口。后来银行几乎贷不到款，项目还需要1000多万和别人算账。欠供应商货款8900万，别人的货也没卖出去，可见财务窘迫。如果钟白不上市，企业的未来几乎不可想象。【2】

张劲松[3]补充道:

当时，钟白只有一家商店，即中央百货商店，销售额超过2亿元。虽然我们在积极推进股份制度和场外交易，但由于整体思路的偏差，资金非常有限，很难推进。【4】

历史链接:

20世纪90年代中期，中国出现了商业转型的热潮。位于江汉路的钟白也不例外。但由于装修投入大，后续资金跟不上，一下子成了半拉子工程。连开门都成了问题。

1996年8月，王爱群被任命为钟白集团董事长。谈及当时的尴尬局面，王爱群说，当时因为钟白无法按照进度支付建筑商和装修公司的费用，他们铺了地砖，留了通道，给员工和客户通行带来不便；电梯已经安装到位，但是钥匙转不进去，感觉又酸又软。王爱群只好和建筑商、装修公司交涉，让他们尽快把工程做完，并承诺用开业赚的钱来还他们的工程款；一方面与银行、供应商协调，避免资金链断裂、商品断货。在旺季到来之前，钟白恢复正常营业，当年盈利2292万元。贷款虽然解决了燃眉之急，但无法支撑企业的长远发展。把王爱群上市作为我们工作的重中之重。1997年，经过积极努力，钟白在国务院台办获得了上市名额，并于同年5月19日在深交所挂牌上市，募集资金2亿元。【5】

如果你想上市，你必须拿到指数，这对当时的钟白集团来说是非常困难的。

[6]王爱群先生回忆说:

1996年，钟白在武汉几家专柜和商业公司中排名第四或第五。我们前面的吴商当时就在列，六个华商和汉商好像在我们前面排着队。这种情况下我们该怎么走？我们想知道是否可以走部长办公的道路，所以张总经理(先生[7])和我找到了商务部副部长，然后是杨树德部长[8]。他说老王，你来晚了。已经有五六十家公司在排队上市了。国家***每年只有一两个指标，你可能要等到30年后。这个时候我们就想，我们和汉泰有一个合资项目。可以向国台办要指标吗？因为当时国台办不是经济部，***的指标只给发改委、农业部、卫生部、商务部等部委。不是给国台办的。于是我们抱着敢于尝试的态度，尽力而为，因为那时候我们根本没有希望，也轮不到我们分指标，所以不妨一试。我们多次向北京汇报，同时邀请他们到武汉汇报工作。在这个过程中，我们了解到一个内部消息，国台办可以给我们一个指标，但是不仅仅是我们家，很多台资企业，很多福建企业都在拼命找国台办要这个指标。我们只能请省台办，尤其是市台办，还有我们市领导出面。我们警告了当时的赵宝江市长。赵市长听了我们的汇报很高兴，他也很高兴专程来北京为中美。在去北京的路上，我把所有的细节都向市长汇报了，所以到了北京之后，国台办主任**林亲自在国台办门口迎接，也就是大楼门口。应该说，此行奠定了基础。

国台办向***递交钟白的申请材料后，出现了一些小插曲。王爱群先生[10]回忆说:

当时和广发证券台湾事务办公室联系后，我们申请材料，通过台湾事务办公室上报中国***。但是在这个过程中，我们得到了一些内幕消息，听说被***否决了。我们赶紧找领导汇报这个事情，说不能拒绝。我们是中国和台湾的合资企业，没有这笔钱，中国和台湾的第一个合资企业可能就泡汤了。最终，钟白成功上市，不仅解决了历史遗留问题，还向我们增发了4000万新股，为钟白后来的起步和超市的快速发展奠定了良好的经济基础。如果没有改革措施，没有股份制改革，没有上市，没有证券业的发展，就不可能有中白两国的今天。

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武汉中央百货大楼(集团)股份有限公司股票上市公告长江日报一九九七年五月十五日(节选)

经中国证券监督管理委员会证监许可字(1997)第149号和证监许可字(1997)第150号批准，公司向社会公开发行普通股4000万股，每股面值100元人民币。上市申请已获深圳证券交易所(SZF[1997]172号)批准，公司股票将于1997年5月19日在深圳证券交易所上市交易。公司总股本9008万股，流通股本5260万股，其中公司原发行的1260万股社会公众股将与新发行的4000万股社会公众股一起上市流通。【11】

2“三驾马车”齐头并进，推动管理结构优化。

1996年以前，钟白集团的管理模式相当传统。王爱群先生[12]回忆起当年的经历说:

钟白集团是一家历史悠久的企业，所以它的管理非常传统。从1990年到1996年，我实际上离开了钟白，去了深圳。我在深圳几年的经历，让我深受改革开放氛围的影响，尤其是在商业运作和商业业态发展方面。1996年下半年，当钟白遇到一些困难时，武汉商委的领导问我是否可以回钟白。我觉得我是被钟白训练出来的。虽然当时我在深圳担任一定的职务，工资比钟白高很多，但我还是毅然欣然接受了领导的安排，回到钟白担任董事长。回来后发现钟白集团的思想全散了，因为项目长期不能完工，店铺开不了，员工到处散，有的干部职工甚至上班时间出去打游戏打麻将，这是必须要改变的。

原商务局局长、商务委主任吴玉梅女士[13]回忆王爱群先生回归钟白集团的小细节时说:

中白改革是王爱群回到中白后进行的。1996年，当时的法人代表是胡彦夫，72户租户想在那里建房。他把房子抢购一空，房子建好后，生意很淡。后来，他没办法，只好卖掉了。他对我说:吴主任，我做不到。你必须改变人。后来，我想了想，我认为他的健康正在衰退。如果他继续这样下去，他会受不了的。谁将担任主席？我想了很久，听了很多人的意见。最后，我想起王爱群离开钟白时曾告诉我的话。他说，吴主任，需要我的时候请随时打电话给我。我一定会回来的。我只记得他的话。后来，我召见了他。我说你是中百体现任董事长职务之一。如果你想回来，我会走程序。他说他想回来。王爱群回来后，我把公司的经营权全部交给了他。他是董事长、总经理、书记，因为他回来以后，要统一思想，我把他内部干部的权利都给了他。我说反正我完全相信你。

钟白集团完成上市后，董事长王爱群针对企业管理模式薄弱进行大刀阔斧的改革。

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完成股份制改革后，钟白集团着力深化“三项制度”，加快转换经营机制。实行全员劳动合同制，增强员工的责任感和竞争意识；以“公开、平等、竞争、择优”为原则改革干部制度，营造“选人用人、竞争上岗、优胜劣汰”的企业生态；实行以岗位技能工资为主体、多种分配方式并存的新型工资制度，体现“效率优先、兼顾公平”的原则。三项制度改革充分调动了全体员工的积极性和创造性，企业活力倍增。【14】

关于干部选拔制度，王爱群先生[15]回忆说:

钟白是当时国有公司领导下第一个对领导班子全体成员实行年薪制改革的企业，也是国有公司领导下第一个试行总经理聘任制的企业。当时有三位来自钟白的同志参加总经理竞争，一位是党委副书记，一位是钟白副总经理，一位是原副总裁兼财务总监张劲松。他们三个参加了比赛，最后我们的张劲松和章宗脱颖而出。当时竞争的全过程，包括专家的考核，都是和当时的国有公司商量，通过笔试面试选拔的。

关于人事制度改革，张劲松先生[16]回忆说:

在中国，改革对干部的调整力度还是很大的。当年班子成员年纪都很大了，都是受过政府教育的正处级、副处级干部。钟白采取了发展下面的子公司，把这些老板全部安排到子公司，行政待遇不变，给集团充实了一些新鲜血液。在这个过程中，当时做了大量的沟通工作，最后大家都高高兴兴的去了新的岗位。领导班子调整了，整个集团才能按照统一的思路发展，才能有步骤的进行人事改革，才能吸收新鲜血液。从而使整个中白团队得到平稳调整，年轻、学历、文化水平得到提高。

关于薪酬制度改革，王爱群先生回忆说:

1996年中美之间的薪酬制度主要是以工龄为标准，这几年领多少钱。结果有些人身体不好，什么也干不了，文化水平也比较低。年轻人和后来招的大学生待遇差别很大。在这种情况下，为了稳定新的团队，重视这些骨干的培养，我们采取同工同酬的方式。不考虑年龄和工龄，我们根据每个岗位确定工资级别，比如一级销售人员、二级销售人员、电影销售人员、主管助理、主管助理、店长助理、店长助理。有了这样的水平，更年轻的人群就扩大了。后来老同志们或多或少都有意见，我们就加了论资排辈这一项。按照资历，每年给你多少钱，同时设置岗位和职级，让这些老同志也能得到一些安慰。

历史链接:

钟白连锁仓储超市有限公司人才战略长江日报1999年12月7日(节选)

钟白超市连锁有限公司在短短一年多的时间里迅速崛起，裂变式扩张，利润不断攀升。原因是什么？钟白仓库的结论是，成功建立吸引人、教育人、用人的有效机制是关键。

在与程总经理的交谈中，我能强烈地感受到他的人才意识。他说:“钟白仓库要在日益激烈的竞争中实现宏伟的愿景，关键是要培养和吸收一支有事业心、有胆识、有知识、善于管理、有管理和技术能力，具有良好职业道德、较强敬业精神、具备一定理论知识和较强实际操作能力的营销团队。有必要培养他们，建立一个稳固的团队。有了这支坚实的人才队伍，就有了成功的保证。自公司成立以来，我们非常重视人才的吸收、培养和使用，并为他们建立了宽松的工作环境和合理的分配制度和激励机制，让人才走出来，留得住。"

钟白仓储公司招聘人才有一个很优秀的标准，那就是每一个应聘的员工都必须是事业出身，以至于在员工的选拔上特别挑剔。所有想进入钟白仓库的员工都必须通过思想水平、意志水平、知识水平、技能水平和考核水平的答案。如果他们一级不及格，就很难工作。

员工进入钟白仓库时首先学习。学什么？公司员工手册、用工分配制度、会员制度、商品采购配送制度、计算机网络管理、文件流转、商品盘点、消防知识、安全防损、职业道德与修养、消费者权益保**、质量法等法律法规、超市经营管理与服务的专业知识，让员工牢记公司的经营理念和发展战略，以规范的行为为顾客提供优质高效的服务。

知识匮乏的时候要勇敢！如果说钟白仓储公司在成立之初就清醒地认识到自己人才基础薄弱，所以敢于大胆投资，提前培养人才，那么它在建设和运营过程中敢于自由使用人才，并通过建设、运营和管理的全过程有意识地培养和锻炼，为现代商业企业创造了必要的条件。这是钟白仓储公司在人才队伍建设方面比较独特的地方。

超市作为一种新的商业业态，在中国的时间不长，但在武汉起步更短，没有现成的经验。我们做什么呢钟白仓储经常派一些年轻骨干到日本、欧洲、郁躁的家邦、马来西亚、新加坡、台湾省、广州、深圳、上海等各大超市实地考察，总结吸收别人优秀的管理经验，但外出考察要求相当严格；“岗位、责任、要求”都是透明的，学什么、做什么都很明确，奖惩也很精准，逼着年轻员工多学、多听、多思、多练，早日快速成才。

钟白仓储公司在用人上也有自己的看法:即企业领导的任务不是发现人才，而是建立能够产生人才的机制。所以从公司到三大卖场，都打破了传统的用人和分配制度，实行竞聘上岗和全职雇佣制，让能干的上，平庸的下，一般的放手。组织月度最佳员工和最佳区域的评比，放大优秀人员的照片，挂在显眼的地方作为奖励；开展月度等级评定，优秀的提高工资等级，较差的降低工资等级，并实行动态评定，当月享受，下月评定，激励员工精益求精，争做最好。

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