企业运营中涉及的几个重要业务流程是:
(1)IPD(集成产品开发):IPD流程是做产品；
(2)MTL(Market-to-Lead):MTL过程最终不产生实体，但它从市场细分、重点客户选择、重点市场选择、营销手段、营销模式、营销材料和线索管理等方面教会了我们如何去做，也就是如何去做。
(3)LTC(现金线索，收款线索):LTC流程承载资金流和物流；
LTC工艺和MTL工艺直接贴近市场，是多“粮”、好“粮”最重要的工艺。
(4)ITR(问题到解决)；
(5)ISC供应链流程等。
基于流程构建的管理体系是一个运营体系，是一个业务运营体系，最重要的是落实到组织中，也就是流程组织构建和运营。
IPD集成产品开发系统IPD系统的价值
集成产品开发(integrated product development，IPD)的思想来自美国PRTM公司的PACE theory，详细描述了行业内最佳产品开发模式的各个方面。
通过IBM的实践，集成产品开发(IPD)已经成为一套包括企业产品开发的思想、模型和工具的系统工程。
根据PRTM咨询公司的统计，IPD的成功实施所带来的价值:
产品投入市场的时间缩短40%-60%，产品开发的浪费减少50%-80%，产品开发的生产率提高25%-30%，新产品的收益(占总收益的百分比)提高100%。
以华为为例:
华为在1999年初与IBM一起启动了IPD项目。IBM首先全面扫描了华为的R&D状态，对低复杂度项目的深入分析显示，华为的平均开发周期为74周。
经过四年的努力，到2003年，华为同类项目的平均R&D周期已经下降到48周，下降率为35%。
是什么原因导致开发周期大大缩短？对产品开发过程各阶段的深入分析表明，开发过程前期各领域的高投入导致整体开发周期的缩短。
1999年及以前产品开发周期长，产品不能及时满足客户需求的最重要原因在于缺乏或忽视概念和策划阶段，各领域参与不够，概念和策划阶段投入不足:
阶段概念投入不足，导致在明确客户需求之前就进行方案的设计，快速启动系统设计和概要设计工作。规划阶段投入不足，导致在系统设计和规格明确之前就启动具体的开发工作，最终的结果是开发过程不断被需求和设计变更打断。在验证和发布阶段，产品和技术问题已经暴露出来，不断修改，甚至没有经过严格的测试和验证就把产品发给客户，客户现在已经变成了实验室。
R&D之外的其他角色，如营销、销售、采购、制造等，在概念和规划阶段基本不涉及，其需求也不纳入整体计划进行统筹考虑。
前期没有对需求、技术难点、模块复用进行深入分析，导致产品开发过程中技术问题得不到解决，从而延长了R&D周期。
采用IPD流程后，对产品开发最大的改变就是在前期组建跨部门的各个领域的团队。项目启动后，他们将同步全面介入，各自开展该领域的工作，在前期发现各种问题并扼杀在摇篮中，共同为产品的成功上市承担责任。
虽然增加了前期的时间和投入，但是“先想后做”缩短了开发、验证、发布的时间，从而整体缩短了产品开发周期。
IPD整体流程架构
客户需求和商业策略驱动。
产品战略管理：明确公司各产品线/产品的定位和关系、目标客户群、产品定位及发展方向。产品管理：在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理。技术管理：对所依赖的关键技术和共享技术进行识别、规划、开发、应用和优化管理需求管理：对内、外部需求进行分析、识别、综合、排序、分解、分配、实现、价值兑现管理。绩效与激励：绩效与激励制度、薪酬结构、绩效导向与赋能、非物质激励。组织与人力资源管理：IPD体系下的组织设置、专业型与复合型人才梯队建设。支撑体系：对项目管理、质量管理、系统工程、配置管理、知识管理等基本支撑体系。流程IT与变革：IT承载管理体系，管理体系持续变革和优化。IPD管理体系演进路线
产品战略管理:明确公司各产品线/产品的定位和关系，目标客户群，产品定位和发展方向。产品管理:管理产品生命周期中的产品规划、开发、生产、营销、销售和支持。技术:识别、计划、开发、应用和优化关键技术和共享技术。需求管理:对内外部需求进行分析、识别、综合、排序、分解、分配、实现和实现。绩效与激励:绩效与激励体系、薪酬结构、绩效导向与授权、非物质激励。组织与人力资源管理:IPD体系下的组织机构设置、专业复合型人才梯队建设。支持系统:项目管理、质量管理、系统工程、配置管理、知识管理等基础支持系统。过程和变化:它承载着管理体系，管理体系是不断变化和优化的。IPD管理体制的演进路径
IPD体系的核心理念
从偶然到必然。
(1) R&D是一种投资行为:企业经营有两条主线:实现公司的经营目标和满足客户的需求，二者缺一不可。因此，所有R&D项目都应该
管理层作为投资对象，包括产品开发、平台和技术开发、研究项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报。
(2)以需求为基础的R&D:满足顾客的需求是企业生存的基础。无论是公司的战略、市场规划、产品和技术规划，各职能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司的其他运营活动，都必须围绕客户的需求来进行。
(3)平台开发:为了提高产品、服务和解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划，提前识别公共技术和关键技术，建立单独的项目进行开发。只有这样，这些资源才能在产品开发的过程中得以转移，从而在快速响应客户需求、提高质量和降低成本方面获得领先优势。
(4)跨部门协作:创新和R&D是整个公司的行为，指挥棒式的产品开发流程难以保证产品的质量和数量。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书制定、产品和技术研发、产品投放，还是投放后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。
(5)结构化流程:将IPD系统中的各种流程划分为若干阶段，并在每个阶段设置评估点，将流程中的活动按角色***，以与组织结构相匹配。
(6)业务与能力的平衡:在快速响应市场需求的同时，不能忽视内部能力建设。两者都很重要。再有竞争力的产品，总会有生命周期的尽头，但企业通过各种方式打造的能力，可以让其不断推出新产品。在企业发展的不同阶段，我们可以有策略、有选择地专注于业务发展或内部能力建设。
(7)灵活发展与时俱进:IPD是灵活的，在不断吸收行业最佳实践和解决商业问题的过程中，必须与时俱进。不断变化和优化，以适应VUCA时代的IPD体系。
在管理提升和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，制度先刚性，再优化，再固化！学习业务流程变革不仅仅是学习一些概念并机械地应用它们。关键在于学习业务背后的逻辑和企业管理的规则。
改变的八个步骤:
长期和短期盈利进行平衡企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法。
平衡长期利润和短期利润的企业必须不断地为业务增长开展各种活动；既要关注现有业务，又要关心企业未来的发展方向；需要一种方法来保持当前业务、新业务和未来可选业务之间的平衡。
选择合适的市场并提供最佳解决方案
选择正确的市场并提供最佳解决方案。
使能跨部门多团队高效并行协同
实现部门和团队之间的高效并行协作。
使项目团队能够为客户提供高效的服务。
而业务项目驱动流程运营和运作，职能部门提供能力支持，打破部门、上下级、内外、地域和文化的界限，成为流程组织。
提升企业投资产出比
提高企业的投入产出比
与业务能力的平衡
部门经理应当提供建立、实施、保持和改进IPD所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投入。
管理者要按照管道管理来分配资源，跨部门协调资源，保证资源的联合应用。
同时，也要为这些人力资源提供相应的能力提升计划，提供IT和工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。
常用工具和方法
为了建立一个高效的R&D系统，一系列的工具和方法被引入IPD。
这些方法主要包括:
优化投资组合:产品开发是一种投资行为，通过优化投资组合来支持企业的战略目标；需求分析:基于市场需求分析，开发能给客户带来最大价值的需求，保证产品竞争力；基于平台的并行和复用模式:开发产品平台，帮助企业快速持续推出产品系列；项目和管道管理:通过分析管道能力和项目优先级排序，合理规划项目发展计划；基于测量标准的评价和改进:通过测量获得基线数据，从而进行有效的评价和改进；结构化流程:通过一步一步的分解流程，一步一步的开发，可以保证每一项任务都可以由一个跨部门的团队合理的执行。通过涉及不同职能部门的能力，尽早发现工作中的问题，避免后期动态、专业人才梯队的返工。企业是由人才组成的，有活力、专业的人才是企业最大的财富。打造专业人才梯队，确保企业保持活力和竞争力。
参考:
华为可以，刘劲松和胡必刚也可以。
IPD公共信息等
专栏作家
彭维，公众号:产品人彭维，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计研发、生产管理等。，喜欢看书和爬山。
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