“会议”是产品经理工作中最常见的一对多沟通形式。会议沟通的光效率会影响日常工作的进度，会决定项目的发展方向。因此，有目的、有准备地组织一次高效的会议就显得尤为重要。因此，本文将以“跨部门需求沟通会”为切入点，谈谈如何“高效”地组织一次跨部门需求沟通会

01先说“横向”跨部门需求沟通会。

参与过中后台系统设计的产品生，或多或少都会有同时对接多个需求方的经历。一旦需求覆盖多个部门，需要多个部门合作完成某件事或对某件事达成统一认识，必然会出现“跨部门”的需求沟通会。其中，我们会发现有一种跨部门需求沟通特别普遍，就是本文介绍的“横向”跨部门需求沟通会。

1.什么是“横向”跨部门？

首先，引入这样一个案例进行理解:

A公司是一家常年从事数字交易业务的公司。目前同时运营两条独立的业务线:B2C(面向企业面向普通消费者)数字交易业务和B2B(面向企业面向企业客户)数字交易业务。这两条业务线分别设有独立的运营部门A和B，分别隶属于两条业务线，负责各自的业务运营。

在业务运营过程中，A部门和B部门都缺乏一些营销运营工具，都向您提出了开发营销工具的需求。

此时，我们作为需求沟通的组织者，也邀请A/B部门的相关人员参加会议进行需求沟通，本次会议的部门跨越模式为“横向”:

“横向”跨越是指:跨越多个独立的业务线，组织相同职能(职能:承担的任务、权力和职能)的部门参加会议。

2.“横向”跨部门需求沟通的特点

“横向”跨部门组织模式的目的是与需求沟通，这种沟通模式有什么特点？

1)有共性

这次会议邀请了很多职能相同的不同业务线相互沟通，同时邀请这些部门的目的其实是为了提高需求沟通的效率。怎么会？就是在单位时间内同时收集分析多个相似需求，然后针对多个相似需求得出一个通用的解决方案。所以，“共性”成为了这次需求沟通会的一个特点。

部门1负责B2C电商业务的运营职能，部门2负责B2B电商的运营职能。都需要一些常用的营销工具配合运营手段来做合适的推广活动。这时候对“营销工具”的需求就是普遍需求。但是营销工具的需求范围太大。此时，我们继续调查。两个部门分别需要什么样的营销工具？

1部门属于项目冷启动阶段，需要优惠券的营销奖品，尤其是新人专属优惠券，让新用户上新，留住并转化。

2部门属于项目的成长期，需要开始通过让利给部门的业务来提高自己的价格优势。具体让利方式是商家返现、商家专属红包或商家抵扣券。

通过一轮需求沟通，我们发现两个业务部门对“以价换量营销工具”有着共同的需求。

2)易于安装

在需求沟通会中，多部门的配合程度往往取决于两点:部门利益和部门资源。

部门利益:

当业务部门向产品经理提出某个需求时，其背后的原因是为了解决或改善某个问题，从而产生收益，进而获得部门的工作绩效，也就是“效益”。

所以需求方一旦主动向产品生提出要求，背后必然会有自己的部门利益。这是横向跨部门沟通的固有属性，也为需求方的合作程度提供了一定的保证。

部门资源:

我们知道，在提供一般需求的解决方案时，往往需要一定程度的业务、生产和研究资源的投入，每个部门在一定时间内可以投入的匹配资源是有限的，但也是可以调度的。调度的前提是部门利益的平衡。如果利益足够高，在需求提出之前，资源状态就大概率准备好了。

所以基于以上两点，主动提出需求的部门的配合度也比较高。主动意味着更高的收入，更高的收入意味着部门资源的轻松调度。

02跨部门需求沟通会的“高效率”是什么？

在准备组织跨部门需求沟通会之前，我们需要明确一个标准。什么是「高效率」？这里先说说作者的“高效率”思想，即“在合理的会议时间内达成高度统一的会议结论”。

1.合理的会期

1)为什么强调久期的合理性？

我们主动组织跨部门需求沟通会，本质上是一种召集企业人力资源参与业务需求解决方案沟通的行为，通过用户需求满足获取业务价值。

为了保证更高的收益，成本控制成为了重要环节之一，那么如何高效利用人力资源，客观上制约了跨部门需求沟通会的持续时间，必须合理。

2)如何判断时长是否合理？

“合理”的会议持续时间是指在规定的时间范围内调动与会者的注意力，从而为会议产生高质量的会议结论提供客观条件。

相信大家都参加过那种冗长无休止的会议，会议主题不明确，会议内容过于发散，与会人员注意力不集中等原因导致会议延长，原本可以半个小时结束的会议被完全拖延到2个小时。因此，会议组织者在制定会议持续时间时可以选择遵守以下两个原则:

单位时长——遵循注意力优先原则:

如果有多个横向部门或会议沟通需求，会议往往可以分成若干子议题进行讨论，因此每个议题的讨论时长就是一个“单位时长”。这样的持续时间可以遵循注意优先的原则。

人的注意力集中在40-60分钟，所以一旦会议开得太久，会议的效率就会因为与会者注意力的降低而降低。

所以会议主办方可以根据会议议题将会议分成N个60分钟，并提供5-10分钟的中场休息。这样就可以缓冲持续专注带来的身体疲惫。

累计持续时间-遵循有效持续时间优先的原则:

如果按照与会议主题的关联程度，会议时长可以分为有效时长和无效时长两类。

“无效时长”是指占用会议时间传播会议议题以外内容的时间。

比如在本期讨论先用哪些营销工具的需求沟通会上，透露了最近用户在创建订单时遇到了哪些系统bug，引发了一系列抱怨。实质上，这种时间对形成本次会议的结论没有直接价值，会议组织者应尽力防止这种时间占比超过5%。

“有效时长”是指围绕会议议题的一系列会议讨论所占用的时间。

这种时间是有针对性的，集中在需求沟通的话题上，有助于形成会议的结论，这才是我们应该重点关注的。

2.高度统一的会议结论

组织跨部门沟通会议的最终目的是形成需求沟通会议的统一结论。什么是统一，为什么要统一？我们来分别解释一下:

1)认知的统一性

认知统一是指对会议结论的客观理解。即经过一次需求沟通会，通过多部门视角的综合讨论，大家对需求解决方案的背景和最终解决方案的认识是一致的。

为保证认知的一致性，将建立以下“身份一致性”的前提条件。如果没有达成认知共识，那么基于一定程度的认知缺失，下一步的“统一认同”就无形中隐藏起来了:

假设你是公司预算管理项目的推广负责人，现在需要组织多业务条线运营部开会，议题是“营销预算管理流程对齐”。在会议中，你讲述公司预算管理的背景和目的，并详细描述预算管理的定义和实施过程。经过与多业务负责人的多轮讨论，80%的与会者最终理解了预算管理的目的、价值和管理流程，而其余20%的与会者没有完全参与会议的讨论和理解。

2)统一标识

统一认识是对会议结论的主观认识，基于统一认识的认识是我们要达到的。形成共识会议结论的目的是为了保证更好的实施效果。但如果没有共识或“无脑共识”(即一种不管认不承认，只要执行就行的工具人思维)，往往会出现以下问题:

执行过程中的负面情绪:

试想一个主观上不认同意志，被公司层面强制执行某项工作的行为模式，心理上会有一种被压迫而产生的负面情绪？一旦产生类似情绪，会间接影响其他同事，心理上势必失去主动地位。

执行结果的变形:

由于缺乏客观认知和主观认同心理，主观上的“不愿做”和客观上的“没做好”，往往导致“例行工作，马虎工作”的实施结果。

由于应对心理，被执行人选择消极执行，合作程度低。一旦缺钱，或者他们不按照既定的结论直接执行，必然导致执行结果的变性，这种变形也会成为影响项目最终收益的因素。

没有积极的情绪和应对理解的工作，持续消耗高管耐心的结果导向大概率是团队懈怠，因此获得一致的认同感极其重要，也是高效需求沟通会议的重要点。

因此，会议形成的高度统一的会议结论本质上是会后项目计划实施的有效保障，因此作为高效跨部门需求沟通会议的标准之一。

03如何组织一次“高效”的跨部门需求沟通会

1.如何召开合理的会议时间？

1)拆分会议单元的合理时间

我们知道人的集中规律，所以可以在发布会议议程前预测核心议题和每个议题的预期时间，通过判断整体会议时长来拆分会议的“单位时长”。以上述营销工具的需求沟通会为例:

在单向报告环节(上例1，2)，我们可以根据会前准备内容和问答环节的时长来大致预测耗时，因此会议时长相对可控。而对于讨论相对自有的环节(上例中的4和6)，一旦讨论不受限制地传播，就会出现更多的“无效时长”，导致会议效率低下。

所以为了在讨论环节中尽可能地满足期望，我们可以尝试以下技巧:

2)自由讨论会话的持续时间管理

在实际需求沟通会的讨论环节，或多或少会有分歧的论点。为了实现第二次会议长度原则“有效长度优先原则”，可以通过以下两点进行调整:

会议正式开始；强调议程:

当会议进入正式环节时，产品生可以优先介绍本次需求沟通会的基本议程以及各项议程的时间范围。让与会者了解整体会议安排，并预设自由讨论环节的早期印象。

自由讨论环节:2个要点:

在自由讨论环节，产品生在参与需求沟通的同时，要保持两到两个关注点:“话题准确性”和“话题讨论进度”。任何偏差都要求我们实施相应的措施:

“话题准确性:讨论话题与会议话题的吻合程度”

例如，在第四个提案“需求价值自由讨论”中，与会者讨论的核心是需求能否解决当前各业务条线营销能力薄弱的问题，并逐一评估营销能力的提升有望给各业务条线带来的收益。然而，一些参与者仍在抱怨现状及其对业务的负面影响。这时，会议的“话题准确度”开始降低。所以，一旦发现这样的苗头，就不要被引入无关的话题，有意识地把话题引向既定的话题，或者直接终止当前的话题并说明原因，回归话题。

“话题讨论的进度:话题讨论的实际时间进度是否能跟上预期的时间进度”

如果题目的准确度足够高，题目讨论的进度仍然赶不上原计划，这就意味着评估环节出现了重大偏差。此时，您需要评估进度延迟的程度:

程度一般：可以通过调整当前以及后续议题节奏追赶时间，则可通过告知参会者的方式让参会者知悉进度并配合我们一起调整实际进度。 程度严重：由于议题客观需要更多的时间商讨，此时可以预判超时时长并征求参会者的意见，如大家能接受延期则可以按计划进行接下来的会议议题，如部分参会者已有安排则建议将后续议题拆分在新的会议中再进行沟通。

2.如何让会议结论高度统一？

1)会议结论的认知统一性

要实现会议结论的认知统一，可以将其拆解为两个命题进行分析，即“如何使与会者理解会议结论”和“如何验证与会者理解”。让我们回到营销工具需求的案例:

如何让与会者理解“会议结论”；

假设案例中会议的结论是“优先考虑现金券的功能开发，以满足两个业务的需求”，“现金券”的定义是理解结论的关键点。这时候可以定义关键词，结合案例进行全面的解释:

“现金券”的定义:消费者可以持券消费抵扣现金，但不能直接提现。结合市面上常见的淘宝优惠券和津贴，属于这种奖品。

如何验证“理解”:

为了证实“认知的统一性”，笔者常用的方法是在会上邀请任意一位与会者回答问题，结合上面的例子“什么是现金券？”通过回答，基本可以验证对会议结论的认知是否能达到预期的统一。

2)确定和统一会议结论

为了认同会议的结论，实际上是一个说服他人认同的过程，本质上是一个回答“为什么”要这么做的过程。所以我们可以从以下两个方面努力:

形式上，人们更愿意做选择题:

想象一下这个场景:你面前有两个分数相同的问题:一个选择题和一个问答题。你会选择做哪个问题？我相信大多数人会更倾向于选择成本更低的题目，也就是哪个选择题。所以形式上，我们可以给你提供一个选择题:

回到上面的案例，经过分析，部门1和部门2有“以价换量营销工具”的共同需求，市场上有两种实现这种以价换量需求的常见方案:

方案一：现金券功能，通过现金券的领取，在券有效期内创建商品订单，对订单价格进行更改的功能 方案二：秒杀功能，通过创建商品改价活动，在活动期间内创建特价商品订单，达到改价目的的功能

如果可以选择，我们可以提供几个方面的分析来说明选择最终方案的原因:

需求匹配度：两种方案都可以按指定用户身份进行改价权益分配，一种是基于订单金额的改价，一种是基于商品价格的改价，最终都实现了改价的需求目的； 开发成本：由于券类的奖品在目前系统已经有了底层能力，所以基于已有底层能力进行开发的周期明显会快于重新搭建。所以从这个维度来看，方案一略胜于方案二； 运营成本：两种方案的运营工作核心都是在围绕两点及“改价金额”以及“改价数量”，所以站在运营成本角度考虑，两个方案相差无几。

所以基于以上三点的分析，从产品经理的角度来看，有技术沉淀的第一方案会是比第二方案更好的解决方案。

事先寻求方案的批准:

虽然我们通过分析得到了自我认可的方案，但为了尽量减少会议的噪音(会议中反对我们核心观点的声音)，我们可以提前寻求对倾斜方案的“认可”验证，即在会前邀请需求利益相关者来判断该方案是否被一致认可。开始之前，你要做好两个准备:“找对人”和“说对话”

找对的人：寻找恰当的人选，我们尽量遵循需求关联度高的部门+决策权大的负责人，如果能够得到核心部门及决策者的对我们观点的看法，我们可以提前调整会议思路，这将为“高效”提供关键条件。 说对的事：在表达倾向结论时，核心围绕“为什么”要这么做可重点关注方案带来的“部门利益”。上文已经分析过横向跨部门需求沟通会议特征“易配合”的背后理由之一就是“部门利益”。

这样，提前获得预期的认可，也是我们保证大会顺利进行的方式之一。

04摘要

在实际工作中，我们经常会遇到比较复杂的会议问题，但做好充分的准备是完成“高效率需求沟通会”的必要条件之一。做好准备可以帮助我们不那么被动，从而促进项目的顺利进行。期待与大家分享，共同为提高会议效率而奋斗！