企业的营销策略是什么？

简单来说就是三个圈的重叠。

第一圈是企业的***梦想，我们称之为“我们想做的事情”。

这个不需要过多解释。但现实中，很多企业只是根据自己想做的事情来制定自己的战略，显然过于草率。

第二圈是企业的先天基因，我们称之为“能做什么”。

企业成长和个人成长是一样的。先天基因不同导致实力不同，所以发展方向必然不同。

潘长江不要坚持学打篮球，否则不仅很难成功，还很容易被姚明同学踩倒打伤。

另一方面，姚明不应该学跳水。别人在空转两周半、三周甚至“一个月”都不难。然而，一旦姚明转身，他可能会击中观众。

国内企业乐于“蜂拥”战略，盲目照搬别人所谓的先进理论和成功经验。

【/s2/】说到渠道为王，都是拼尽全力建网络，说到品牌为王，都是拼尽全力打广告，说到深度分销，都是拼尽全力下沉市场，这就使得各家的策略趋同，每个模式都是标配。最后只能挤在独木桥上打价格战。

这是由于没有充分发挥自身的基因优势。

第三圈是行业的发展趋势，我们称之为“可行”。

如果前两个圈子是从企业内部来的，第三个圈子是从外部来的，考虑到行业的趋势和成长空。

90年代中期，BPs的生产企业如日中天。但由于定位器技术升级的影响，整个BPs行业最终消亡。其中只有少数成功转型并存活下来。

也就是说，

除了你“想做的”和“能做的”，还要看未来的环境是否允许。

营销策略要有前瞻性，要超前，这和人们炒股票、炒房产是一样的。当你在“傻子都赚钱”的时候进入，你会发现“你已经变成傻子了”。

总结一下，营销策略就是“你想做什么”、“你能做什么”和“你能做什么”的衔接和重叠部分。这部分很小，但这是企业真正需要的。我们称之为“你应该做的”。

如何为企业找到“合适的东西”？

四种解释方式

首先，明确无误的战术是战略

战略和战术最大的区别就是前者能形成巨大的合力。

简单来说，就是在同一时间同一空房间内，***企业的R&D、生产、物流、营销等部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭战。

这可以用管理学中的“兰彻斯特广场原则”来表达。

“兰彻斯特广场原则”源于二战中飞行员战术的运用。日本学者后来将其应用于市场营销，美国的库普曼教授和戴明博士将其发展成为商业竞争的战略模型。

举个简单的例子。

假设战场上红方有三个师，黑方有一个师，双方每个师的战斗力基本相同。红方当然会取得决战的胜利，但问题是，红方消灭了所有敌人之后，还剩下几个师？

在这个问题上，营销CEO们的直观判断是不一样的。

有人说还是三师。这显然不是事实。古语云:“杀敌一万，自损三千。”不可能失去什么。号码

有人说还剩下两个师。大概也不对。如果是3-1=2这样简单的问题，那就完全没有讨论的必要了。

还有人说只剩下一个师，这就更不对了。三个人***家太窝囊了，最后死的比别人多。

谈四个师就更离谱了。肯定是把对手降服了，这属于思想政治工作的好工作，讨论就更不用说了。

“兰彻斯特广场原则”表明应该还有2.8个师。也就是说，红方只损失了0.2个师，就把敌人全部消灭了。

换句话说，战斗力和部队人数成平方关系。用3的平方减去1的平方得到8，8大约等于2.8的平方。

换个角度说，如果红方仍有三个师，而黑方有六个师，红方不仅能消灭敌人六个师，即使不补充兵力，也能有一个半师以上。

这就是战略的魅力。为什么红军分三四次反围剿，打退了10倍的敌人？为什么淮海战役中***以60万战胜80万，其中55万直接消灭了敌人？

“宁断其一指，不伤其十指”，是毛集中优势兵力歼灭敌人军事思想的成功体现。

制定营销策略，必须知道“广场原则”。当所有资源都集中在一个方向时，收益会以平方的形式急剧增加。

现实中我们发现很多企业的营销策略是发散的，无法形成整合。

从架构、产品、价格、渠道、促销来看，4p没有内在联系，都要做好，但都没有做好；

从手段上，公关、广告、推广、终端、渠道各有一套思路，关联度不够高；

从区域来看，不同区域之间缺乏联动，各个区域各自为战，无法交流经验，团队无法合作。

用《亮剑》中李云龙的话说，一个个上去送死叫“上油战术”，这是兵家大忌。

《孙子兵法》中说到“知少者胜”，正是这个道理。

如果对战略的理解仅仅停留在简单的战术层面，无法形成战略合力，那么营销成果自然会让人大吃一惊。

第二，没有调查就没有发言权

这句话似乎没有争议，因为***早就说过了。

但是很多人都知道战略来源于研究，却不知道背后有两层含义

。一个是要有规范的研究部门；二是要有正确的研究方法。

为什么***在战争中用兵如神？一个重要原因是背后有军委三局。

军委局***，负责参谋和作战；

第二军事委员会的曾希圣，负责情报和信息；

第三军委彭雪枫负责安保和联络。

没有这三个局，指挥官就是一个人的军队。没有耳目，就没有胜利的保证。

遵义会议后，红军遇到了川军著名将领郭勋祺。当时敌人的两个精锐旅跟在他后面。但由于军委三局不在，我们误判了敌人的实力。

红军上去试图“兰彻斯特”敌人，却差点被敌人“兰彻斯特”了。

关键时刻，朱先生亲自到前线指挥，但即使如此，也未能歼灭敌人，造成了不利的消耗战。

战无不胜，让红军深刻认识到军委三局的价值。

不久后，在“北”“南”之争中，张分裂红军，率部南下，并秘密命令陈昌浩扣留红军其他领导人。

***当机立断，连夜北上脱险。脱险后第一句话就是问军委三局有没有跟上，这足以证明战略部门对于决策者来说是不可替代的。

现实中，我们经常看到很多企业对战略研究部门还缺乏深入的了解。

一些中小企业的老板喜欢“凭企业家的直觉”做事。他们在市场上看到的，朋友在酒席上说的，总结出自己的战略思路。

企业上了规模就不行了。一个人如何成为专家，知道战术细节？

和研究方法同样重要。

经常看到公司开讨论会，老板总是愿意先“抛砖引玉”。“你觉得这个问题怎么样？我是这样看的……”

这样的会议基本上可以召开，因为一旦老板先发言，会上就会出现两种人。

一种人就是找不到拍马屁的机会。如果你没有机会给老板送礼物，那就用你的观点去奉承老板。

老板指鹿为马，他会尽力配合，说鹿的角和马的耳朵本来就是一回事。

另一类人认为老板“无敌无敌”，真心崇拜领导。既然老板考虑到了，就不用他操心了。

我们发现讨论会上领导一定要在最后发言，多听少说，先听后讲，学习基本的研究方法，才能得到真正的结论。防止一大批专宠老板的人，强化企业的错误决策。。

三。不懂战术就不能轻言战略

对战术的无知会导致最严重的判断扭曲，策略的制定肯定会出错。

第五次反围剿的失败，就是一个典型的例子。

当时红军的最高军事决策者是共产国际顾问李德。由于对前线战术的不了解，李德照搬了所谓的国外先进理论，制定了以“堡垒战”和“短时间突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。

但这种策略显然没有考虑到红军的特点，缺乏战术上的支持。

在“堡垒战”方面，红军没有重炮，没有钢筋混凝土。用木桩和沙袋构筑的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮就能炸掉我一个营；

在“短突击”方面，红军中很多人用的是“汉阳造”—张之洞是清朝的淘汰品，而对手多是美式装备，所以在冲到敌人的位置之前都牺牲了。

当时负责坚守广昌南门的彭将军跳起来骂他的母亲，指出这种策略是他家实行“不痛不痒卖辛”的害群之马，很好理解。

相反，***在制定战略时，会充分考虑采用什么样的战术配合，是否符合红军的战术特点，使战略不再成为“空”中的城堡。

飞鹿定桥的攻占就是这样一个成功的案例。

当时红军长征，来到大渡河边的安顺场。前面有一条大河，然后有追兵逼近。只有三两只船摆渡，显然速度很慢。

危急时刻，红军作出战略转移计划，攻占泸定桥上游。

不过从安顺场到泸定桥有320华里，山路走80阿利天还是挺好的，两天一夜很难到。

***转战南北，经历过前线，深知没有战术配合，战略是不行的。采取以下措施:

一是派出进攻最强的队伍，杨成武的红四团；

第二，把全军最好的轻武器分配给他们；

第三，派出大量宣传队，促进沿途行军的士气；

第四，做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥官，不要害怕队伍会跑掉。如果有一半人参加竞选，那就成功了。我和朱老板做你们的庇护队，保证不丢一兵一卒。”

正是各种战术上的支持，才让红军最终获得了战略上的转折。

如果是李德和***评价的那种“靠着不准确的地图，打仗连士兵吃饭睡觉都不用想”的指挥官，战略上最关键的一仗都打不成功，恐怕中国近代史就要改写了。

不懂战术就不能轻言战略。这是一个基本原则，但现实中往往被企业忽视。

没有营销实践经验，你敢制定营销策略。就像不做厨师写菜谱一样。一吨盐放在卷心菜里。谁敢吃？

当战略结果不尽如人意时，决策者总是在下属的执行中寻找原因，却很少检讨自己在战略制定上的不足。

细节决定成败。表面上看，执行细节只是下属的事，但决策者知道细节吗？是否包含在战略制定的思维过程中？

要知道，任何战略都必须由可行的战术组成。

四。不可能，但可能性最大

企业的营销策略是讲未来的。既然是预测，那么从理论上来说，任何策略都有成功的可能。

经常看到这种论调，有人说“我的想法没有实现的可能吗？”

这是不对的。因为策略不是可能性，而是最大可能性。

我们通常会遇到三种情况:

a一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件；

a可能产生B，也可能不产生。两者都有50%的概率，属于“概率事件”；

很有可能A得不到B，这叫“偶然事件”，也就是小概率事件。

策略只能追求高概率事件，不能承担低概率风险。

举个例子。

三国时期，曹操决定征北吴恒。

战前，大多数顾问反对它，认为它会运行不良。

曹操力推众辩，最后历尽千辛万苦取得胜利。

众谋士都怕这个，拒不出兵，也没指望赢。你不想让我们在你回来的时候看起来很好吗？

没想到曹操一回来就奖励了反对战争的谋士。他的话翻译到现在，就是“我在这场战争中九死一生。虽然我赢了，但是太冒险了。如果我总是这样做事，迟早会完蛋的。”

这可以看做是曹操对自己奉行小概率策略的反思。

无独有偶，我们在生活中也能看到这样的例子。

历史上“竹林七贤”中最年轻的王戎在和朋友玩耍时发现了一棵李子树。

李子又大又圆，大家都去摘的时候只有他不去。

他觉得李子胜在路边无人问津一定很苦。孩子们品尝时不得不留下深刻的印象。这就是路边苦李故事的由来。

王戎是一个聪明的男孩，但他的聪明首先表现在他清醒地认识到别人并不比我笨。

既然别人都不傻，为什么没人挑？自然有人尝试过，但是太苦了，所以大部分李子都保存了下来。这个逻辑并不复杂。

当然也可能有意外。比如李子，以前不熟，到了王戎正好熟了，不敢尝试的反而成了傻子。

现在因为道德增强，大家都不想拿公物了，或者因为上面喷了太多农药，没人敢吃了。

但在当时，这些都是小概率事件，所以王戎不摘是对的，因为最大的可能是李子是苦的。

企业战略制定也是同样的问题。

由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%的成功，但必须是追求最大概率事件的发生。

不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。

这是因为企业在营销策略上的投入往往大于“你要不要上一次梅树？”。

从这个意义上说，战略的制定不应该是侥幸的，更不应该是折腾的。