军事行动成功的关键是在正确的时间将正确的资源集中在正确的战场上。同样，培训部门成功的关键是在正确的时间将正确的资源集中在正确的事情上。尤其是在资源有限的情况下，培训部门要把重点放在最有可能带来商业回报的机会上，那么如何才能知道什么才是适合培训的事情呢？我们需要做好项目需求分析。
培训需求分析的时间安排
培训需求分析不仅在制定年度计划时就开始了，也是企业培训的第一个、必要的环节，通常集中在培训计划的制定、每个培训项目设计的开始、课程开发的明确前端要求等重要时间节点。由于企业中各利益相关者的出发点和关注点不同，培训部门在设计学习项目时需要兼顾诸多利益诉求，以满足企业对人才培养的短、中、长期目标要求。
让我们来标记这个概念:
培训需求分析是指对绩效目标、技能、知识、态度等的分析。对组织和员工来说，确定当前情况与预期情况之间的差距，并为培训活动提供相应的依据。
通常情况下，当企业出现三种信号时，我们需要进行相应的培训需求分析，考察当出现以下问题时，培训如何介入:
当组织出现一些绩效问题时，如:客户流失、员工流失、绩效下降、质量缺陷、满意度下降等...当这些问题出现时，会对员工有相应的要求，能力要求也是重要因素之一；
当组织发生一些变化时，如新产品的引入、新渠道的拓展、新服务的提出、新设备的增加、流程或系统的改变等...这时，要求员工掌握一些新的知识、技能和态度；
组织中有一些期望，希望通过培训来解决，比如:更有效的管理，更高效的工作效率…
培训需求分析的五种模式
如何做好需求分析？作为培训经理，我们也需要有专业技能。景瑞先生介绍了几种常用的培训需求分析模型。
1。Goldstein分析模型
戈尔茨坦分析模型20世纪80年代，I.L .戈尔茨坦、E.P .布雷弗曼和h .戈尔茨坦通过长期研究将培训需求评估方法系统化，指出培训需求评估应从三个方面入手，即组织分析、任务分析和人员分析，并构建了最流行的循环评估模型。组织，即通过检查环境、战略和组织资源，来确定培训的重点。任务分析包括分析工作描述和要求，找出一项工作的具体内容以及完成这项工作所需的知识、技能和能力，从而确定所需的培训内容。人员分析是从员工的实际情况出发，分析现有情况与完成任务要求的差距，识别培训因素和非培训因素的影响，确定谁需要。
戈尔茨坦模型的两个特点:
1.充分考虑组织和成员的需求，对同一问题不同角度的观点进行汇总和收集，有助于从不同层面了解培训需求；
2.对于具体有效的识别工具，还需要向外结合，如绩效问题的根本原因分析、工作任务分析等...
2。培训需求差距分析模型
该模型通过分析“理想技能水平”与“现有技能水平”之间的关系来确定培训需求。“理想状态”和“现实状态”总会构成一定的差距。这些差距主要包括现有知识、技能和态度与期望的差距，以及现有绩效与期望绩效的差距。培训活动的目的是消除或缩小这一差距。
这种模式的特点是，通过“发现问题”、“预分析”、“发现差距”等具体行动，可以使培训需求分析更切合实际，但除了能力之外，影响绩效问题的其他因素将容易被忽略。
3。预期需求分析模型
前瞻性模型是由美国学者特里提出的。L.leap和Michael D.Crino .前瞻性模型将“前瞻性”思维应用于培训需求分析。在现有需求得到满足的情况下，员工还可能因为工作调动、职务晋升、工作要求变化等原因提出培训要求。前瞻性培训需求分析模型为这些提供了预测。
这种模式的好处是充分考虑了员工的发展。然而，在快速变化的市场环境中，还需要更多地考虑组织的战略方向和业务重点是否匹配。
4。能力模型
胜任特征的概念首先被应用于通过构建胜任特征描述来说明“一个好的罗马战士”的属性。后指个体在某项工作或组织中能够区分卓越绩效和平庸绩效的表层特征和深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何能够可靠地测量或计算，能够显著区分卓越绩效和平庸绩效的个体特征。越来越多的公司越来越重视建立关键岗位员工的资质。在层级体系中明确了各类员工的优秀工作标准，然后通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差距，设计有针对性的培训课程。然而。能力素质模型还需要关注经营战略的变化，经营战略的变化会产生新的能力素质要求，从而改变原有的能力素质要求。所以在执行中需要投入大量的访谈和分析工作，耗时耗力。
5。基准模型
学习标杆对象可以是外部的，也可以是内部和外部的组合。首先要明确企业的发展战略，根据企业的发展战略寻找标杆企业，确定标杆企业后，收集标杆企业的相关信息，从而了解其发展战略、市场份额和市场增长率，或者员工各方面情况等。，这要根据企业的实际情况来确定。标杆企业确定后，对企业相应的部门和员工进行对标，找出他们在工作绩效上的差异，并对比分析原因。根据企业的实际情况，最终确定培训需求。因为企业处于不同的发展时期，侧重点不同，即企业需要投入的物力、人力、财力的侧重点不同。标杆企业并不是哪里都好，在某些方面比较没有什么实际意义。再者，可以充分利用企业有限的资源。
培训需求分析的目的
看到这里，大家一定觉得上面的模式很好，但是在企业实施起来还是有一定难度的。原因是这些模型的使用需要一些前提条件，比如企业员工的胜任能力，很多企业缺乏专业的人力资源经理来完成这项工作。也更加注重企业的实际情况。虽然果尔德施坦因的分析模型中有一部分是组织分析和外部环境分析，但是分析人员并不能完全了解内外部环境的很多因素，很多企业对这部分的分析往往流于形式。总之，不管是哪种模式，最终，我们都会通过培训需求分析来回答这些问题:
而培训需求的结果也需要一个共识的过程，目的是明确三件事:
培训从来都不是自己一个人的战斗，需要和业务部门达成一致。弥补现有KSA的差距是大家共同的目标；
在现有业务方向和业务重心的诉求下，培训作为干预手段之一，在影响绩效达成的诸多维度上值得投入；
在培训实施的过程中，可能会受到哪些驱动因素的影响，也需要对业务部门的期望进行管理。培训要花钱。如果不决定企业是否需要培训，如何有效地进行培训，而一味地进行培训，就很难达到预期的效果。
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