作为产品经理，沟通是工作中非常重要的一部分。在工作中，跨部门的沟通和与领导的沟通是沟通中最难的两个部分，很容易导致意见的分歧或对对方意图的不了解。因此，本文将围绕这两个方面，通过实际案例进行阐述和分析。
一、部门间沟通
跨部门沟通的难点在于领导之间甚至部门之间的差异，导致利益和思维维度的差异。
例如:
故事背景:
A部门有个产品A的部分功能要接入到B部门的产品B上；A和B部门的领导不同；这件事情是战略上的决策，因此一定要做。
沟通背景:A部门产品经理梳理第一版方案，邀请B部门领导和同事参与方案评审。
沟通结果:整个会议多在争吵中进行，没有达成统一的结论。(更多的沟通细节，我会在下面的分析过程中提到)
沟通失败有五个主要原因:
(1)准备的材料不是对方想听到的:A部门准备的材料更倾向于方案实施的细节。但是，如果对基本的权利和责任以及框架没有共识，讨论细节就没有意义。所以，A部门在准备材料的时候，要从大框架入手。
想接入产品B，部门B想了解更多:你想通过什么样的方式接入我的产品？是与我现有的功能模块集成还是完全独立？我只提供一个跳台。
这个定位和决策是B部门领导最关心的事情，如果一开始就不谈这个，就开始谈详细的功能模块，对B部门领导和相关同事来说毫无意义。只有商定了大方向，才能进一步推进责权利的划分。
(2)解释的维度和顺序
回顾：如果本次会议并非是第一次会议，或本次参会的人并不了解全貌的话，我会在本次开会前用一页PPT对过往达成的结论进行回顾。如果大家都很了解背景的话，可略过（一般以备外一，我都会准备），但是本次开会的主讲人并没有准备这份背景PPT，导致很多人并不了解，在会议中途进行询问和打断。对会议方向进行把控：在会议开始前简要表达本次会议要所讨论的内容，以及期望得到的结论。如：如果我主持这场会议，我会表达的内容如下：“本次的会议是讨论内容是A产品接入B产品的方式及涉及到的模块，期望可以不改变B产品现有框架的基础上最轻量化地融入A产品的功能，并兼顾未来的可拓展性”。这句话，表达出了我站在对方系统角度，又表达出了短期和长期的目的。但本次会议A部门主讲人在最开始时缺少对沟通方向的把控，导致后期讨论总是无法达成共识。
(3)没有内部审核，内部意见不一致:参加会议的有A部门三个人。在这次对外沟通之前，另外两个人并不知道这个方案，导致会议过程中内部产生分歧，这是跨部门沟通的大忌。
(4)决策者没有参加会议:A部门领导没有参加会议，B部门领导参加了会议。但在会议后期需要输出结论时，B部门领导接电话，不参与最后的讨论，导致整个会议结束时没有输出确定的结论。
(5)情绪控制:会议过程中，由于双方在很多地方无法达成共识，个别时刻出现情绪失控的情况。当情绪占据思维，潜意识驱动行为时，会议很难达成共识，这也是这次沟通失败的重要原因。
恢复:
(1)跨部门沟通的前提必须是内部输出一致。
(2)跨部门沟通前，你需要从对方的角度列出他们会提出的观点，以及我们的对策和理由。
(3)沟通前，罗列出目标。在交流中，切记不要受情绪影响。
(4)必要时，双方领导人都需要参与，尤其是在决策点。
第二，与领导沟通
和领导沟通的难点在于，你理解的高度和领导表达的高度不一样，主要看立场不同。所以看同一个东西的格局和眼光是不一样的。
故事背景是协助领导输出未来三年的规划报告。通过这次和领导的沟通，我对如何和领导沟通，帮助领导完成工作有了一些体会。如果你想更多地了解领导者的想法，你需要知道的前三件事是:
(1)材料深度:你输出的材料可能是你的领导需要向他的领导汇报的内容。所以你需要整理的内容，最终要上升到一定的战略高度，以迎合公司当前的发展方向。
(2)输出一个故事:零散的点没有意义，完整的“故事”更有意义。这是这次和领导见面最大的收获。我们整理了零散的点，领导们会从这个零散的点来梳理整个情况。从而成为能够创造价值，值得长期投资的增值点和规划方向。
(3)根据收集到的数据，给出结论依据:不要给自己和领导挖坑，要考虑可实现性。如果确定了方向，具体支撑这个方向的材料也需要提前准备。领导者需要了解某项功能或技术在现阶段能达到的水平，这项技术在本行业(纵向)或其他行业(横向)的应用，以及这项技术的学习成本等细节。
恢复:
(1)明确确定向谁展示输出材料。
(2)从领导的角度输出素材。
(3)充分收集支持材料，提供适当的决策依据。
总结
跨部门沟通和向上沟通都是职场沟通的难点，所以还是要设身处地的去真正理解对象的意图。同时，也要适当运用技巧，避免因表达不当、疏忽大意而产生误会。
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