团队建设的方法和五个发展阶段
团队建设的方法和五个发展阶段
组建团队有五种方式:人际沟通、角色定义、价值观、任务导向和社会认同。
人际关系法强调团队成员相互沟通的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式相互沟通。
角色定义方法概述了各种角色模型和小组流程，目的是让个人意识到员工所做贡献的类型。
价值观法则强调团队拥有价值观的重要性，所有成员都应该拥有这些价值观。在工作中，要努力培养共同的团队价值观，让每个团队成员的行为都得到同样的引导。
社会认同法是通过有效的沟通来提高团队的凝聚力，通过展示成员的成就和职业素养来鼓励成员为自己的团队感到骄傲。
就像每个人在人生中走不同的路一样，每个团队都会以不同的方式经历五个发展阶段:成立期、躁动期、规范期、实施期、休整期。
(1)成立期
组成一个团队
在组织中组建团队一般有两种可能:一种是建立团队型组织，即以团队为整个组织的运行基础；第二，在有限的组织范围内或者在完成某些任务时以团队的形式。其特点是团队的目的、结构、领导都是不确定的。团队成员各自探索群体可接受的行为规范。当团队成员开始视自己为团队成员时，这个阶段就结束了。
在这个阶段，要完成以下两个方面的工作:一方面要形成团队的内部结构，另一方面要建立团队与外界的初步联系。
1.形成团队内部结构框架。
团队内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导和规范。在其形成过程中，我们必须理解以下几个问题。
(1)是否应该组建这样的团队？
(2)团队的任务是什么？
(3)团队中应该包含什么样的成员？
(4)程的角色分配是怎样的？
(5)团队的规模有多大？
(6)团队需要什么样的行为准则才能生存？
2.建立团队与外界的初步联系。
主要包括:(1)建立团队与组织的联系；(2)树立团队的权威；(3)建立评估团队绩效的制度体系，对团队的行为进行激励和约束；(4)建立团队与组织外部的联系和协调关系，如与企业客户和企业合作者建立联系，努力实现与社会制度和文化的协调。
在团队组建之初，团队成员更多关注的是要完成的工作的目标和程序。
在人际关系的发展中，成员之间互相认识，互相了解，互相交往，彼此表现出一种在一起的兴趣和新鲜感。所有团队成员需要理解的是”人们对我有什么期望？我怎样才能融入这个团队？我们做什么呢规则是什么？”
行为方面，可能表现为:在充分了解情况之前，不会轻易投入；遭受个人期望可能的模糊性和不确定性；要有礼貌和矜持，至少一开始不要表现出敌意，等等。
(2)动荡时期
团队磨合
团队组建后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部矛盾激化。尽管团队成员接受团队仍然存在，但他们仍然***团队强加的约束。而且这支自以为可以的球队，近几年还是有争议，没有助手。在这个阶段，热情往往会让位于沮丧和愤怒。抵触、对抗、嫉妒是常见现象，团队组建之初确立的基本原则可能会像风中的大树一样被推倒。这个阶段很重要，因为如果团队成员能够安全通过，那么出现在他们面前的就不是支离破碎的部分，而是团队本身。
包括成员之间、成员与环境之间、新旧观念和行为之间的躁动。
1.成员之间的骚动
团队进入动荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异，必然会产生各种冲突。，以及什么工作行为，任务目标，工作指导等。都会被遗忘。此时人际关系处于紧张状态，甚至出现敌意、强烈情绪和对领导的挑战。因此，有些人可能会回顾一段时间，而另一些人则准备退出。
2.成员和环境之间的骚动
首先，这种躁动体现在成员与组织技术系统之间的躁动。在新的环境中，团队成员可能对团队采用的信息技术系统或新的生产技术不熟悉，经常出错。这时候最迫切的就是进行技能训练，让成员快速掌握团队采用的技术。
其次，成员与建制之间的躁动。在团队建设过程中，组织会在自身内部建立尽可能与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、评价制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，与小规模的团队相比，可能效果不佳，即针对性差。因此，制定适应团队发展的行为准则迫在眉睫。
第三，团队成员与其他部门的关系在同时磨合。在团队成长的过程中，会和组织的其他部门产生各种关系，也会产生各种矛盾和冲突，需要很好的协调。
最后，团队与社会制度和文化的关系也需要协调。
3.新旧思想和行为之间的冲突
在躁动期，新旧观念和行为之间会有躁动。表1-2显示了传统组织和团队之间的一些主要区别。
从上表可以看出，传统组织中的团队建设将不得不面对一系列的躁动和行为的改变，而在这个过程中，团队建设可能会遇到很多阻力。例如，成员可能会拒绝新的团队行为，因为他们害怕责任、未知、变化等。领导也可能拒绝承诺放弃近年来的严格等等。，因为可能的功率变小了。这时候就需要用一系列的手段来促进团队的成长。
(3)规范期
建立规则，提高效率。
经过一段时间的躁动，团队会逐渐走向规范化。在这个阶段，团队成员之间的亲密关系开始形成，团队表现出一定的凝聚力。这时，我们会有强烈的团队认同感和友谊感，保持积极的相互态度，表现出相互理解、关心和友谊，把注意力重新转向工作任务和目标。每个人都关心彼此的合作和团队发展。团队成员逐渐熟悉和适应新的技术和系统，在新旧系统之间寻求一定的平衡。团队和环境的关系逐渐理顺。
在新旧思想的交锋中，新思想逐渐占上风，并被团队成员普遍接受。简而言之，团队会逐渐克服团队建设中遇到的一系列障碍，新的行为准则会被建立并被所有人采纳。
在这个阶段，团队面临的主要危险是团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿意提出自己的好建议。这时候我们工作的重点就是通过提高团队成员的责任感和权威性来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战表现出相互信任。
当团队结构稳定下来，团队对什么是正确的行为基本达成共识，这个阶段就结束了。
(四)执行期限
执行期
“养兵千日，斗一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分发挥作用，并被团队成员充分接受。团队成员的注意力已经从试图了解和理解对方转移到自信地完成手头的任务。到目前为止，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能够承受一定的风险，能够用全部的精力去面对各种挑战。每个人都有高度的相互信任和尊重，也表现出一种从团队外部接受新方法、新投入和自我革新的学习状态。整个团队掌握了处理内部冲突的技巧，学会了团队决策和团队会议的各种方法，能够通过团队追求团队成功。在执行任务的过程中，团队成员加深了解，增进友谊。除了高度的相互信任，他们还可以退一步，让团队展现出自己的巨大能量。
(5)休息时间
成熟期
在休整期间，对于团队来说，有以下几种可能的结果:
1.团队解散。为完成特定任务而组建的团队，假装随着任务的完成，团队也会因为任务的完成而解散。这个时候高绩效不是压倒一切的优先，注意力保证了团队的收尾工作。在这个阶段，团队成员的反应大相径庭，有的人乐观，沉浸在团队的成就中，有的人悲观，遗憾在共同工作的团队中建立的友谊不能像以前一样继续下去。
2.让团队休息。而对于其他团队，比如大公司的执行委员会，在完成一个阶段性的任务(比如一年的周期)后，就会开始休息，为下一个工作周期做准备。在此期间，可能会有团队成员的更替，即新成员可能加入或原有成员可能流出。
3.团队整改。对于表现不理想的队伍，进入休整期后可能会被责令整改。整改的重要内容之一就是优化队伍规范。在这里，皮尔尼克提出了”规范分析方法”值得借鉴。
首先明确团队已经形成的规范，尤其是那些有负面影响的规范，比如强领导代替共领导，个人负责代替连带责任，互相攻击代替互相支持等。
其次，绘制规格剖面图，得到规格差距曲线。
再次，听取各方面对这些规范改革的意见，通过充分的民主讨论，制定出系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励、新员工招聘等。
最后，对改革措施进行跟踪和评估，并进行必要的调整。
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