一个好的商业分析模型确实可以帮助产品成长，但是我们不能仅仅依靠商业模型来分析所有的产品。本文总结了作者使用的商业模式的经验教训，与大家分享。
"孙子兵法的魔力在于一颗心."
我在很多年前初入职场的时候接触过一些经典的商业分析模型，用它们猫一样的方式分析一些商业现象，但当时我并不这么认为。后来进入互联网行业后，我用这些模型在纸面上评论一些产品。当时只是觉得这几个模型是帮我理清思路的好工具，其他的并不多。当我从产品经理转行做业务管理的时候，我又一次期望通过这些模型去发现业务成长的奥秘，但是很长一段时间，我发现做ppt的时候只是一个炫耀技巧的手段，并没有一个可以引导我找到突破口的关键点。最终可以通过沉浸在这个领域，摸索，不断试错，逐渐找到这个领域成长的关键点。
为什么会出现这样的困境，知行分离？
现在因为实战过程不是答案，考题告诉你背景和问题，让你做商业案例分析。这是一个连贯和动态的过程；于是你在高速公路上半路上了一辆车，你要在保持车辆正常行驶的前提下查看导航路线。
分析框只能是标有主干道的框，没有路径、路况、违章信息预警等等。
在这个过程中，会有两种误解:一种是你只是埋头往前冲，却不知道如何抬头；另一种是你在路上走神，却看不到真正的未来，漂浮在空中。
往往前者在业务初期成长期圈地的时候是有效的，而后者如果不能打通从宏观到微观自上而下的实践指导，就会在纸面上被诟病。
这种情况在互联网行业尤其分裂。一方面，很多从业者仅仅凭借互联网“天下武功快，牢不可破”的天然优势尝到甜头后，错误地将“试错”作为自己的核心法宝。另一方面，商业理论背景好的传统行业，看似高瞻远瞩，却无法在互联网实战中前行。
以下是我在实践中“误用”的一些分析模型，愿与大家分享。
1.安索夫矩阵
安索夫矩阵是战略管理之父安索夫博士于1957年提出的。以产品和市场为两个基本取向，区分四种产品/市场组合及相应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
我曾经负责过一个商业产品，上线三年多，已经进入成熟期。进入成熟阶段，意味着主要销售渠道已经上线很久，空房没有明显的提升和改造。
接手后，年底“三心二意”地接受了一个特别大的增长指标。当时我用安索夫矩阵对业务做了一个规划(美其名曰规划，实质上是我用这个模型总结了现有的一些尝试)。
安索夫矩阵主要分为两个维度:市场和产品。市场分为现有市场和新市场(市场可以理解为有特定需求的人)，产品分为现有产品和新产品。
市场渗透
方面，精力放在了自营渠道方面，线上和线下，线上主要的手段是打造品牌、提高曝光、优化交易流程；线下主要是通过激励活动、巡店、培训来促进转化率。
市场拓展
方面主要放在了跟随集团国际化的角度出海，还有拓展国内非自营的经销商网络。
新产品
方面，由于我们的产品主要是伴随公司主商品一起进行销售，所以当时只是按部就班的计划从第一大销量的品类拓展到了第二大销量的品类上，年度预算的增长部分也是酌情摊到了这三个方面上。
三管齐下的结果是什么？
市场渗透来说，进入成熟期的产品，由于没有办法同渠道建立更加深层次的利益共同体的关系，所以推进过程中即缓慢又无法有质变的效果；出海方面，由于各地的法律背景、销售渠道分布、当地资源、内部协作方面存在的各种问题，推进也是十分缓慢，上线地区的量也有限，对于总目标的贡献有限；国内非自营的经销商网络方面，自己曾经有文章专门分析过，那个战场、战局对我们来说发挥不了我们的优势，投入很久后才发现是徒劳无功；新产品开发方面，押注到了第二大销量的品类，也是由于产品涉及太多集团内部门，协作链条过长，在沟通过程中延误了太多时间，导致上线时间远远晚于预期。
事实上，最终对于一个团队规模小、资源有限的企业来说，当背负着过高的增长目标时，兵分三路并不是明智的选择——更多的是战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，只有到了那一年年底，最好的选择才是专注于“新产品开发”。
由于精力分散，在市场渗透和国际化上花了太多精力，导致没有花太多时间在新产品开发的透彻思考上，从而错过了一个潜在的最大场景(市场)。一旦这种情况得以实现，这是实现增长目标的唯一可行性。
所以这个模型的意义在于帮助我们打开思路，清楚的知道成长方向是什么，不要遗漏。
但这仅仅是开始。下一步应该是用我们自己的资源快速验证这三个方向。经过验证，要及时抛弃错误的方向，专注于正确的方向。而是应该止步于这种模式，盲目向错误的方向前进。
第二，GE矩阵
是公司战略机构业务组合分析的管理模型，从市场吸引力和竞争力两个维度对业务进行总结和分析。
我曾经用这个模型对现有产品进行过一次梳理，试图梳理出整个业务的长期战略规划。其实我当时也写过一个很漂亮的三步走战略:第一步:聚焦“1”格，高效率做好关键业务，磨练核心能力；第二步:在基于核心能力的生态中拓展“2”网格业务；第三步，走出生态，开放平台。
为什么说“看起来很美”？
我们先来看看战略的定义(出自阿里总参谋长曾鸣):
资源和能力的有效分配和组合，以实现特定环境下的某些长期目标。
其实定义除了设定目标，很重要的一部分就是“资源和能力的有效分配和组合”——对于我们这样的小型敏捷团队来说，资源和能力其实是缺乏的，无法支撑开放和封闭的策略。
换句话说，如果你给一个住在北京的孩子做一个周末旅行计划，选择先去上海，再去杭州，再去三亚的路线是没有意义的，因为要满足这个计划，你首先得有钱(坐飞机，订酒店)或者有车。一个好的规划对他来说应该是公共交通或者地铁可以到达的区域，比如奥林匹克森林公园。
从后续的实际业务推广来看，这种模型分析其实并不能给自己带来突破性的启发。在被高目标追逐的情况下，这种“三步走”的战略路径根本没有机会迈出第二步。
最终我们发现苹果的策略是最适合我们的:“做最大的市场，做最有吸引力的产品，赚最多的钱”。
苹果保持着非常简单的产品线，所有品类的产品至少都是几百亿美元的销售额。对于我们小而美的敏捷团队来说，需要着眼于资源有限的情况，选择最大的市场(在公司生态下找大场景)，做出最有吸引力的产品(从用户端和竞争对手端综合分析后设计出商业产品)，赚最多的钱(在满足最佳吸引力的前提下，留出足够的利润空是我们在高绩效目标约束下唯一可能的突破口， 一方面是为了与渠道共赢，另一方面是为了达到我们自己的业绩目标。
三。摘要
于君曾将产品定义为“约束条件下的效用组合”，这在我看来是一个相当精炼的定义。
约束条件的说法其实印证了“孙子兵法只能一心一意用”:由于约束条件因时因地而变，且与效用组合相互作用，简单套用经营分析模型只能见树不见林，以为抓住了产品兴衰的本质，却陷入了纸上谈兵的误区。
所以，商业产品经理是一个实践性很强的职业，就像军队指挥官一样。他从来没有真正上过几次战场，在一个真实的、持续的战场中洞察和拆解这些“约束”以设定应用的“效用组合”，最终得到验证，他也不会完全把握其本质。
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