写在正面:
最近经历了0-1项目，很有启发，所以总结一下项目前期对产品价值和策略的思考。本项目所处的市场是非离散市场，金额大，但频率低。
接手项目后，我开始了访谈调研和桌面调研，收集行业数据和老板、员工的需求。
一方面收集老板和员工的需求，以及对于这个产品的看法。一方面收集行业数据，为之后估算产品体量推倒里程碑做准备。
结合研究结果，下面的思考过程是:
1.了解每个模块，挖掘需求，收集问题并思考。
2.设法找到解决问题的办法。
3.定义北极星指数。
4.拆卸目标成为北极星指标周围的子目标。
5.根据每个子目标逐一设计商业计划和产品计划。
流程越往下，就越倾向于高管层。
温馨提示:内容平时积累整理，会有碎片感。
1。关于产品价值
一方面，产品价值就是收入；另一方面是对公司整体战略的影响。
认识到需求
对于有价值需求的理解，我举个例子:
我可以用笔来做书写笔记的工作我可以用杯子来盛要喝的水或饮料
这就是我们使用产品来帮助我们完成我们想要完成的事情。也就是在我们的日常生活中，我们都有各种各样的工作要完成，选择一款产品可以帮助我们更加轻松、高效、完美的完成工作。
现在，当一个人不能完成他想做的事情时，就会出现问题。这会让我们感到痛苦，因为手里的产品解决不了问题或者根本找不到能解决问题的产品，所以无法完成工作。
这就是需求的来源。
1。测量值
但如果我有自己的工具帮助我完成工作，但效率低下，这种需求的满足大多只是锦上添花。以这种需求为主要方向设计的产品，市场价值会很低。
因此，在前期思考产品价值时，要考虑几个问题:
1。这个产品对公司来说足够有价值吗？
一个2000万元的市场，你在里面的利润是多少？5%?10%?20%?
2。能否为公司提供良好的投资回报(ROI)？
盈利模式、市场计划、商业计划是什么？多久能达到收支平衡并盈利？
3。如果我们提供解决他们面临的问题的机会，客户会付钱吗？
早期的1.0润通不是你自己公司的，而是你面向市场后，别人是否愿意接受为你提供的产品价值付费。
产品设计的重点是解决用户的问题，而不是着眼于“最合适”的解决方案。
避免埋头比较哪个方案PPT做得好，听起来更吸引人。而是看我们的解决方案是否真的适合这个问题，这个方案是否真的会让我们的用户“会心一笑”。
需要融资膨胀的行业没有了，但我觉得目前不是一个理性的方式，除了那些老板赚钱跑路的。
2。收入额
收入的估算难在利润率，需要不断的研究和测试。
如果能实现上下游创新的融合，就能产生定价权。
比如通过整合供应链，降低了30%的成本，利用低成本的优势进入市场，占30%的市场份额。如果产品净利润率10%，2亿市场占据30%后净利润近600万。
这个不难估计。
关于产品策略
通过估算产品的价值，知道产品的天花板和最低点。
如何尽可能接近天花板，如何突破天花板，需要产品策略。
“如果我有一个小时解决问题，我会花55分钟思考问题，5分钟思考解决方案。”–[人名]阿尔伯特·爱因斯坦(犹太裔理论物理学家)
1。找到突破点
不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
如前所述，图纸开发是以下工作的执行。虽然执行力很重要，但是所有的落地都是最后一步。不动则已，不动则已，不动则已，不动则已，不动则已。
一个产品经理首先要清楚了解产品的上下游组成部分、利益链、决策对象和资源，也就是了解每个组成部分和资源的价值，弄清楚如何组合，然后再做策略。
产品策略可以说是一套缜密的计划，描述了目标，背后的原因，玩法。短期目标是什么？什么是长期北极星指标？产品为什么要让用户受益？如何开发产品来实现这些目标？
目前的项目就是这种情况，公司参与整个行业的上下游。
仔细研究可以找到很多突破点。我要做的就是把它们都列出来。然后根据公司的情况，难度，价值等等，判断起点。
比如有10个点，有3个点找不到方向，那么我们就先研究另外7个点，循序渐进，选择方向，提取共性，开始实施。
虽然这份工作可能需要长达1.2个月的时间，但现在回想起来，大家都会觉得这一切都是值得的。
如果不这么做，那和**有什么区别？全靠许愿？
2。设定目标
如果你找到了突破点，那就该定个目标了。那就是明确你想通过产品达到什么目的。为什么？
北极星指标其实是产品愿景的体现，定义了你对未来的看法。一般指标不一定是GMV，如婚介平台，但可以是单数。
之后就是搞清楚如何实现这个目标，比如找到靠谱的上游和靠谱的下游，然后再拆分成子目标。比如上游怎么找，下游怎么找，可靠性怎么定义，怎么匹配，产品里的流程是什么，流程怎么监控，数据怎么沉淀等等。
3。解决方案
然后是具体的解决方案，输出为业务解决方案+产品解决方案。在此期间，进行竞争分析，以了解市场可能发生的变化。竞争分析可以直接利用万能的SWOT分析，知道自己的产品和竞争对手的产品的优势、劣势、机会和威胁。
4。里程碑
设置最终里程碑，定义产品的每个阶段是否成功。
这个定义，总的来说就是前期尽快到达PMF，也就是贯穿业务流程，同时外部用户达到一个满意的留存。
或者使用OKR(目标和关键结果)，例如:
2021年获得10，000名新用户
本月7日，提留将增加10%
2021年第一季度客户流失率下降了5%
未来3个月，某个功能的使用量将增长30%
整个战略被编制成一个产品路线图，清晰地描述了产品背后的原因，随着时间的推移目标和方向。
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