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过去20年，中国互联网行业充分享受了流量和资本带来的红利，涌现出一批巨型企业。但未来十年，随着人口和流量红利的消失，模式创新的一个重要前提将被削弱，国内很多行业的生产效率也将成为一个大问题。因此，技术创新的优势逐渐凸显，技术创新的时代随之而来。

如何把握未来中国科技创新的大潮？如何克服一些技术人的习惯性思维错误？

作者:程浩，迅雷创始人，王源资本创始合伙人

来源:王源资本iv sion(ID:iv sion VC)

在2018 GTLC全球科技领袖峰会上，我和很多科技从业者分享了科技创新vs模式创新的话题。我认为中国的科技创新时代已经到来。作为一个科技创业者，要想把握住这个红利，就必须克服一些常见的认知误区。

一个

过去20年，中国互联网行业大多以模式创新为主。我认为有两个核心原因:第一是流量红利，第二是资本红利。

首先，在过去的20年里，中国的互联网人口从零激增至近8亿人。随着专用移动互联网的到来，使用门槛大大降低。任何拿起智能定位器的人都会使用它。除了怀里的孩子和暮年的老人，可以说大部分中国人都是互联网化的。

面对互联网人口激增带来的巨大流量红利，企业的核心竞争力是什么？就是如何收割流量，如何实现流量。技术所起的作用并不那么关键。这是第一个原因，巨大的流量红利，有利于追逐规模效应的模式创新。这个时期是“一次遮百丑”。

第二个原因是资本红利。几乎没听说过成功的互联网公司，也没做过融资。为什么过去资本更青睐这些创新型的互联网公司？原因很简单:第一，很好理解，甚至美国很多公司都有标杆。二是资金回报率高，回报周期短。这种依赖于网络效应和平台效应的发展，呈指数级增长。技术创新项目是不可能的，只有模式创新才能做到。

相对而言，技术创新的R&D周期长，投资大，尤其是芯片这样的业务要面对全球竞争。回想起前几天闹得沸沸扬扬的中兴事件，经常有人问为什么风投很少投资芯片？第一，看不懂；二是需要大量资金；第三，回报周期很长。对于大多数市场化资本来说，这个门槛其实很高。

事实上，过去很多风投都投资过芯片，但从那以后都没有赚大钱。自然大家更愿意投资互联网。从全球来看其实也是一样的。目前全球市值最高的前10家公司中，有7家是互联网公司，市值超过4000亿美元。

PayPal的创始人Peter teale曾经在《从0到1》中举了一个经典的例子。他说，“我们想要一辆会飞的汽车，但我们只有140个角色。”你知道这句话是什么意思吗？指的是Twitter，相当于中国的微博。其实也是在暗指硅谷缺乏硬科技创新。

2

关于技术创新面临的压力和挑战就讲这么多。为什么我仍然相信，未来10年，中国的科技创新时代已经到来？

核心也是两个原因:

第一，随着人口和流量红利的消失，模式创新的一个重要前提被弱化了。

其次，我们要思考，传统互联网最大的价值是什么？本质上，互联网解决了信息不对称，提供了连接性。但在国内很多行业，信息不对称和连接性并不是痛点。比如把全中国的人都和三甲医院的医生联系起来也没用，因为一个医生一天只能看那么多病人。出行也是，互联网解决了打车难的问题，但没有解决出租车价格的问题，因为还是要靠司机提供。

在这些领域，核心问题是生产效率。如何提高生产效率？只有靠技术创新。

三

那么对于技术从业者来说，如何把握未来中国技术创新的大潮，我觉得有必要克服一些技术人平时的思维误区。这里我总结了七条规则:

第一条创业赛道要建立在大势和红利之上

创业，无论是谁选择的赛道，首先都要建立在一波大势和一波红利的基础上。我以往的经验告诉我，这样肯定会事半功倍。否则选错了只会事倍功半。你会发现它非常累人和缓慢。举个简单的例子，早期在开放平台上发展起来的微信官方账号和微博大V，都是利用了平台的早期红利。现在做微信微信官方账号很难，因为红利已经过去了。

BAT为什么能成功？中国互联网人群的流量红利。迅雷为什么能发展？宽带快速普及带来的红利。***(头条、美团、滴滴)是受益于移动流量爆发的红利。

有没有发现一个很明显的规律，就是特别看好X的公司？他们成立的时间比较近，感觉一波接着一波。像BAT是1998年到2000年创立，***大概是2010年到2012年。这些公司成立的时间正好是流量红利的开始，所以大家都是同时成立的。这是一个有趣的现象。

总之，无论技术创业还是模式创新创业，最重要的是找到大势和红利。这不是机会主义，而是历史经验的总结。我觉得这是性价比最高的一次创业。

那么在我看来，现在创业的核心赛道之一就是人工智能；二是现在火热的微信小程序。记住，所有开放平台都有早期红利。微信小程序是TO C的又一波社交流量红利，但创业者一定要动作快。因为前期红利的有效性很短，如果前期不抓住，这波就没了。

第二不要迷恋技术，也不要有非要当老大的心态

技术人员创业，一定不能执着于技术主导，也可能会选择一些发展缓慢，不性感的行业。所以，这个顺序很重要。最先选择快速成长的行业。那我们就看这件事是不是技术主导了。如果是技术主导，完美；不是技术主导也没关系。你可以找一个合伙人，甚至是CEO。顺序一定不能乱。

为什么要找伴侣？因为我坚信每一条赛道都有每一条赛道的基因:

如果这个行业是运营驱动的，那CEO必须是擅长运营的。所有内容型的项目几乎都是运营驱动的，例如电商、社区、门户（视频、新闻、头条）、电商。另外O2O也基本上都是运营驱动。这就是为什么O2O这波一来，阿里的人创业的比较多，因为基因是比较接近的。

运营驱动的项目，特点是产品变化频度没那么高，但是非常数据导向。我作为投资人，遇到运营驱动的项目，会问很多细节的业务指标，例如哪些是最重要的，哪些指标是正相关，哪些负相关，大的业务指标如何分解，等等。一个最简单的方法就是直接看数据后台。

如果这个行业是产品主导的，那么产品经理应该是CEO。几乎所有的工具型产品都是产品主导，例如微信、360、猎豹、迅雷等等。这类项目的特点就需要不断迭代版本，不断研发增加新的功能，来满足用户的需求。我作为投资人，看产品驱动的项目，我首先会把产品仔细用一遍，然后和CEO讨论各种产品细节，了解他对用户需求的敏锐度，以及对产品细节的把控。

如果这个事是技术驱动，那么懂技术者做CEO最合适。例如深科技的项目，CEO必须有过硬的技术背景。作为VC，看这类项目也是比较累，我们虽然是技术背景，但也不可能对每个技术领域都了解得那么深入，有时候也会请教一些外脑和专家。

当然，一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。这不是一个可操作的项目。其他操作我擅长也没关系。摩拜单车的运营做得很好。首先，产品要过关。没有产品，就没有运营。和游戏类似，游戏需要产品和运营基因。迅雷需要产品和技术基因。简而言之，一件事能有多大，取决于最短的那块板，即“坎尼金定律”。

但是，总的来说，我们认为CEO的基因必须和赛道的基因一致。换句话说，如果你是一个纯技术背景的人，想做外卖，你会发现技术是牛逼的，你在外卖上是下不了多大功夫的。然后呢？找一个有很强运营背景的人做CEO。

所以一个技术人不可能放弃成本去创业。不要为了追求技术统治力或者当老大而选择不性感或者天花板低的赛道。那就不值钱了。正确的姿势是先选择一个快速成长的行业，然后再去弥补缺少什么样的合作伙伴。如果这个行业的基因和你自己的不匹配，那就找个CEO，做你的二把手。就像滴滴早期不是技术驱动的公司一样，如果你是张博，滴滴显然是最正确的决定。

这个说起来容易，做起来其实很难。为什么？首先，你要对自己有清醒的认识，知道自己擅长什么，不擅长什么；其次，要有能容纳他人的宽广胸怀，愿意为他人后顾。

第三To C的CEO是首席产品经理，To B的CEO是首席销售

C创业公司的CEO通常是首席产品经理。为什么？首先，在中国互联网20年的发展中，模式创新走在了前面。哪怕是运营驱动的项目，也要有产品才能运营，所以CEO一定要有好的产品思维。

当然，这并不意味着我是一个科技创业者。我是个码农，当不了首席产品经理，也当不了首席销售。这样的例子比比皆是。马也是技术出身，但绝对是腾讯的首席产品经理。

听说马用的都是腾讯的产品。你知道腾讯有多少产品吗？我想至少有几千个，活着的，死了的，死了不见光的。如果创业公司的CEO是首席产品经理，这个就相对好办了，因为创业公司只有一个你不是每天都用的产品？但像腾讯这么大，公司管理各种人事，CEO还能专注于产品，相当难得。受此影响，整个腾讯都带有马的产品基因。

所以我的总体感觉是，CEO的基因就是公司的基因。马花藤是产品基因，腾讯是产品基因。李彦宏是技术基因，百度是技术基因。我坚信“基因决定论”。一个公司能做什么，不能做什么，不是他的主观意志决定的，而是他的基因决定的。所以BAT各自做了其他两家的一切(腾讯做了搜搜和易迅，百度做了百度Hi和Yes，阿里做了搜索和联系人)，但都没有成功。

更容易理解To C，To B业务，To B业务的CEO通常是首席销售官。很简单，因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖的，朋友或者关系。一些特殊的大单，大单一定是老板下的。如果只任命一个销售总监，其他客户会认为你不重视我。所以在投资To B企业的时候，我们要求CEO要有销售基因。如果没有呢？必须有一个强有力的销售伙伴。记住，要求是合伙人，必须有股份的那种，而不是随便找个人负责销售。

第四个应该是面向用户/客户的，永远不能是纯粹面向技术的

对于科技创业者来说，永远记住:科技是手段，不是目的。目的是满足用户/客户的需求，这个顺序很明确。

所以在技术团队的考核上，如果是To C，那一定是用户导向，To B一定是客户导向。请记住，它永远不会是纯技术导向的。

我举个简单的例子。我们之前看雷霆的时候就犯了这样的错误。你看迅雷，我们的流媒体业务，和优酷、爱奇艺对着干。迅雷本身就是一家技术含量很高的公司，我们当时定的KPI完全是技术导向的，也就是P2P占传输数据总量的比例。今天大家会觉得这个KPI很可笑，但当时我并不觉得有什么问题，因为P2P才是迅雷最擅长的。

如果我们以用户体验为导向，我们应该要求缓冲持续时间尽可能短，中断率尽可能小。虽然P2P比例越高，带宽利用率越低，我们的成本越少，但这并不是用户想要的。用户不在乎你的成本，流媒体的传输是来自P2P还是服务器，他们只在乎视频流不流畅。反观我们的竞争对手，他们很简单粗暴——直接用服务器，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且当时为了追求P2P的分成比例，我们强制用户安装插件，这简直是把用户逼到了对手面前。

所以，不以用户需求为导向的KPI一定是错的。后来我们把KPI调整为两点:一个是第一次缓冲时长，即点击视频播放按钮，视频开始播放需要多长时间。这应该尽可能短；一个是每100小时播出过程中的中断次数，应该尽量少。需要这两个KPI来确保流畅的用户体验。

所以一定要记住技术很重要，但最终目的是服务用户。不要用技术来炫耀，要让你的技术为业务服务。

第五技术领先≠业务成功

盲目追求技术领先可能会给你带来很多其他的问题，比如成本高或者可靠性不够，或者你的产品只能停留在实验室而无法大规模商业化等等。

我做VC的时候经常遇到这样的问题。告诉我技术很酷。说到成本，卖给客户三年拿不回钱是典型的。太高级了。除非很明显未来会有大幅降价空。否则，你做得太早了。这样很容易就会变成前一波被拍死在沙滩上的那一波。

其实很多技术先进的东西最后都死了，比如协和式飞机，比现在的波音客机快一倍多。是不是很牛逼？但是因为成本高，价格太贵(一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多)，可靠性不够。空困难发生一次后，没有一家航空公司空公司再给他下单，最后破产了。

还有摩托罗拉在80年代末建造的铱星项目，造价34亿美元(注意上世纪是34亿美元)。这些星座的信号可以覆盖地球的任何一个角落，无论你在地球的哪个角落，都可以通过星座把信息传递到世界各地。但问题是什么呢？太贵了，一分钟十几块钱的那种，最后失败了。

这些都是典型的例子，说明技术领先并不一定意味着商业成功。

第六个技术风险企业应该是“全栈”，而不仅仅是“技术提供商”

这个话题我之前在《人工智能只成为技术服务商的死胡同》里讲过，就不具体展开了。让我简单提几点:

技术型创业公司如果不直接面向用户/客户提供整体解决方案，则非常容易被上下游碾压。

因为客户是别人的，你只是整体方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你竞争对手的，也可以自己搞。如果你的技术壁垒不够高，上游很可能直接把你的事做了，这样的例子比比皆是。

即使在技术门槛很高的行业，技术提供商的日子也不好过，高通和MTK这几年日子都不好过，因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益都在做自己的芯片。做技术提供商最怕上游太集中，上游有了规模效益一定会自己搞。

如果一个产业链有很多环节，在某一个环节有一个垄断者，那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力，即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。例如PC产业链，做整机的不赚钱，做显示器的不赚钱，做硬盘的不赚钱，赚钱的只有微软和Intel。

正确的姿势是不能单纯停留在技术服务商层面，而是要把你的技术产品化、然后搞定用户/客户实现商业变现，然后获得更多的数据，这样才能再夯实你的技术。一句话讲，要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，形成闭环！

第七期“关键应用”科技创业要耐得住寂寞

其中的“关键应用”是追求99%以上完全不能出错的领域，比如自动驾驶、手术机器人等。关键应用创新的一个共同特点是，R&D投资巨大，周期极长，而且离钱很远。

比如以色列有一家公司，Mobileye，历时8年，产品才正式商用。包括谷歌无人车，2009年开始研发，到现在还没有商业化；从开始研发到2000年获得食品药品监督管理局(FDA)的认证，达芬奇花了十年时间。

这些在互联网创业中都是不可想象的。所以要在一个“关键应用”的领域创业，你首先得是“高富帅”(看看你是不是，如果不是，就不要选这个领域)，因为只有高富帅能持续融资。

更重要的是，要有韬光养晦的心态。不要幻想这家公司三年后在纳斯达克敲钟的次数和它的收入、估值一样多。完全不靠谱。

如果你选择重点应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱都没有，所以大家在做这件事之前一定要做好“八年抗战”的准备。

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