1。框架原则:

本文提取流程运作的本质要素，根据企业生产经营活动的逻辑，以流程为主线和中心，实施基于流程的管理体系整合，有机连接企业管理体系其他要素，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、人才、规章制度为基础，以企业文化为土壤，以流程为执行核心，以流程合规和风险内控为内在要求，以知识为助力。以信息化为利器，以绩效薪酬为激励机制，以监督考核为优化机制，各系统相互衔接，相互支撑，形成多维度的企业经营管理框架。

事实上，基于流程的管理框架是流程管理更高阶段的产物。过程管理不仅仅是管理过程本身(包括过程规划、过程分类和标准化、过程审核、过程绩效评估、过程优化等。，虽然这些管理环节也是至关重要的)，但也是利用流程贯穿企业各方面、直接反映业务的特点，实施各种系统的整合与平衡，构建以流程为基础、以流程为中心、以战略为导向的企业管理框架。

2。框架函数

该框架试图提取管理运作的共同要素，实现各种管理体系的整合，形成理解和梳理管理的思维导图。

从框架最终用户的角度来看，框架提供了基于流程的系统化管理视角，构建了多维度的管理框架，实际上是为各级领导/员工开发的管理字典和管理知识体系。有了这个框架，企业领导和员工可以方便地了解自己的管理环境，快速掌握职责范围内的各种管理信息，为充分发挥流程的执行力，有效推动战略的实施提供了坚实的基础。

对于商业领袖:为商业领袖提供一个管理导航。一方面，该框架便于领导根据自身关注点快速定位该领域相关管理要素，从而快速全面地了解管理概况，实施控制和监督。另一方面，可以帮助领导者根据战略和风险评估的结果，精准锁定重大、重要的风险领域和关键流程，让领导者集中精力，实施精准管控，从而提高领导者的管理效率，实现单位时间管理价值的最大化。

对于管理者:为管理者提供管理字典和管理地图。该框架从角色定位和管理职能的角度，帮助管理者清晰地把握其职能领域的战略任务、规划目标、预算约束、发布系统、涉及的流程和关键流程、使用的IT系统、存在的风险点和实施控制，从而确保管理者能够关注全局，实施精细控制。

为员工:为员工构建工作全景。该框架清晰地描绘了员工的全方位工作图景，如他们在组织中的地位、他们的权利和责任、所有权流程、工作标准、可用的信息系统、规范其工作和限制其行为的系统、考核标准、薪酬回报以及他们未来的发展渠道。通过这个框架，企业可以实现更加人性化的管理。该框架使企业能够为员工提供全方位的工作便利，将员工工作的本质要素直接呈现给员工，帮助员工充分了解自己的工作与企业发展的密切关系，使员工看到自己努力工作和未来发展的回报，帮助员工强化对企业和企业战略的认同感，从而自觉遵循流程和制度，最终达到提高战略执行力、促进企业战略实现的目的。

3。框架:

在这个框架中，除了过程的实际执行设计和实际行为，其他所有要素都是机制设计或结果结构，以保持整个体系的互补性和科学性。

类别

序号

要素

产生的逻辑

构成

与其他要素的接口

目标类要素

01

战略、计划及预算（简称战略）该体系回答为什么、做什么，解决的是企业开展生产经营管理活动发生的动因。这是原动力、基本出发点，同时也是终极目标。战略（5年规划、3年滚动战略；总战略、职能战略、业务战略及各成员单位的独立战略；战略分解）计划（年度经营计划体系）；预算（基于年度经营计划的编制的全面预算体系）；1、 战略与组织接口：战略、计划及预算按照集团总部、业务线、成员单位、部门、岗位的层级逐级展开，最终的体系（指分解后）是总目标带领下的具体内容与各级组织单元的矩阵。2、 战略与企业文化接口：新的战略规划下，新战略是新阶段企业文化活动的输入，制定企业文化职能战略， 开展新文化的构建、形成、分享推广、评估重塑等活动。3、 战略与制度接口：规章制度规范的是战略实现过程中存在缺陷、需要改进提升的领域，或者是战略指导下对新业务新事项可能出现的风险进行前瞻性应对设计。4、 战略与流程接口：平衡计分卡方法下，总战略、业务战略、职能战略分解时，在Internal Business Processes维度能够导出关键业务流程。随着战略的逐级分解，部门也可以导出部门关键流程、甚至可以精细到岗位负责的关键流程。战略意图及举措，将通过流程逐一实现。5、 战略与风险内控接口：战略风险是最高等级的风险，风险管理与内部控制机制的终极目标保障战略执行，促进战略实现。具体接口在于公司层面风险评估、重大风险应对策略及解决方案。6、 战略与知识的接口：围绕战略实现，形成知识管理职能战略，构建新战略下，企业实现战略所需的企业知识地图，部署获取战略实现必备的知识的行动举措。7、 战略与信息化的接口：围绕战略实现，形成信息化建设职能战略，部署企业未来业务发展和管理所需的信息化支撑。8、 战略与绩效薪酬的接口：战略分解形成的KPI，是衡量、评价绩效的标准，薪酬是对实现战略所付出的辛劳的回报。9、 战略与监督优化：战略执行可能偏离方向，战略可能偏离实际，监督是必要的保障手段，优化改进是及时的纠偏器。

环境类要素

02

组织与人才该体系回答的是由谁来做，解决的是战略、计划及预算的承载体、执行者（组织、岗位及员工）。根据战略、计划及预算体系分解的任务，结合组织、部门及岗位的功能角色定位，赋予相应的责权，开展相关的培训，培养相关的人才，提升员工胜任能力并提供发展平台，为其高效开展工作奠定基础。

大集团组织架构（产业板块+业务线）；各单位内部组织机构；岗位体系；功能定位、职能职责；授权（事务处理权限、资金权限、信息系统中的权限）体系；人才培养机制（接班人及人才梯队建设、后备干部及核心人才、培训体系、轮岗安排等）；员工发展（任职资格、晋升通道、职业生涯规划等）；1、 组织与战略的接口：各级组织是战略的载体，员工是战略的最终执行者。战略沿着组织层级分解。2、 组织与文化：文化附着于组织及员工。组织及员工的价值观、言行举止形成真正意义上的企业文化。不存在具体接口。3、 组织与制度：制度作用于一定范围的组织及员工，对其行为产生约束。制度制定一般以公司、部门的形式发起。4、 组织与流程：流程运行往往贯穿各级组织单元，组织与流程纵横交错形成企业管理运行的真实地图。流程促进组织协同，细化岗位责任，提升组织效率效益。组织与流程关系的演变路径为：组织为主，流程***；组织纵向为主，流程横向显性支持补充；流程为主，组织***。5、 组织与内控：风险管理与内部控制是全局、全员的。上到公司层面的风险管理，下到流程中某一岗位实施的控制活动，内控存在于每一个组织单元、每一位员工的日常工作中。6、 组织与绩效：通行的绩效管理模式，以组织及员工行为及结果为对象。KPI分解时，会细分为组织各层级及员工。03企业文化该体系解决的是企业运行的土壤，营造的是工作氛围和内部环境。使命、远景、核心价值观、经营理念、用人理念、管理理念等。

全局性要素。04制度该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定，人才就位、角色及权责明晰，但具体开展工作还得约法三章，在生产经营管理各领域定出规则，使组织及员工——这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册，制度须具有唯一编号，便于索引、便于岗位及流程使用。1、 制度与组织的接口：制度的发起、发布一般由公司级、部门级组织单元完成。制度的运行监督及维护更新，一般由归口管理部门完成。2、 制度与流程的接口：这是核心接口。制度是流程运行的规则，流程是制度的核心。每一个流程均与相关制度对接，以实现制度落地执行，确保流程的权威。3、 制度与监督评价：这是重要接口。内控制度的设计及执行有效性是监督评价的重要内容，同时也是优化的源泉。

运行类要素

05流程该体系解决的是怎么干的问题，呈现的是目标实现的路径。目标已下、执行者已明、规则已定，接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑，由执行者在规则允许的边界内，开展一系列工作，历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节，实现最终的输出，为内部、外部顾客创造价值。流程体系可以看成为一个行为集，由组织及岗位在规则限定的边界内，通过这些一系列具有逻辑关系的行为，实现企业战略、计划及预算。基于BG、BU等细分为独立的产业链条；产业链内部基于价值链模型绘制经营地图，开展流程规划；实施流程分层分级，构建以价值链为主线的经营模型并逐级分解细化，一般分解到第电影，可根据流程的复杂程度、管理需要等情况，针对个别流程制定SOP；针对各个末级流程，按照统一标准，绘制流程图，编写流程描述。1、 流程与战略接口：根据平衡计分卡方法下，总战略或者业务战略或者职能战略分解时，在Internal Business Processes维度能够导出对战略实现起到关键作用的关键流程。随着战略的逐级分解，部门也可以导出部门关键流程、甚至可以精细到岗位负责的关键流程。2、 流程与组织的接口：流程的执行贯穿流程相关的所有组织层次及组织单元，并细化到岗位，所在岗位的员工最终执行流程动作。3、 流程与制度的接口：流程一般匹配相关制度，制度对流程实施规范，流程是制度的细化。4、 流程与知识的接口：使用知识地图等工具，梳理、沉淀积累流程运行所需的各类知识，帮助流程高效率运行、高效益输出。5、 流程与信息系统的接口：利用信息化将流程相关要素固化，确保流程执行，提高流程运转效率。6、 流程与内控的接口：基于流程，以流程为对象识别风险点、控制点，分析评价控制有效性，查找缺陷、提升改进。7、 与监督优化：流程指标的实现情况是监控的重要内容。定期的监督优化机制对流程及指标的科学合理可行、以及流程指标达标、流程绩效实现情况进行监督评价、并提供的持续优化。06流程指标该体系解决的是流程做到什么程度就达标、就是好。为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度，战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程、进行相关操作必须达到的工作标准及输出标准。针对每一个流程制定流程指标，根据流程及流程中关键节点，设计流程指标。例如审核时限、技术文档的技术参数、消耗的成本、流程产出数量、检查工作的执行频率等。

流程指标可以从时间、成本、数量、质量、风险等角度来构建。

流程指标亦可考虑最低值、标准值、挑战值等多级指标。1、最核心的接口在于流程，流程指标是对流程运行提出的要求，是对员工及流程整体的工作及输出的要求。2、与监督优化：流程指标的实现情况是监控的重要内容。定期的监督优化机制对流程及指标的科学合理可行、以及流程指标达标、流程绩效实现情况进行监督评价、并提供的持续优化。07知识流程的运行需要的知识的营养。充分、有效的知识积累及分享使用，对流程运行的效率效益乃至风险管理都有着极大的促进作用，强大的知识是流程运行的助力器。知识是指通过学习、实践、探索所获得的认识、判断及技能经验。《GB/T 23703》流程为基本出发点和中心，开展知识的鉴别（需求分析）、创造、获取、沉淀并存储、分享及使用等工作，营造学习氛围、提供IT等支持，构建组织并持续开展评估、优化工作，为流程乃至整个组织运行提供智力支持。构成内容：实现顺畅、高效、平稳运行流程而所需的一整套知识。例如相关的外部法律法规、外部经验、参数、技能等。

使用工具：知识历程图、知识地图等1、 知识体系的构建需要知识管理战略的指导、管理团队的执行、制度的规范、学习型文化的浸润、与流程的衔接、信息系统的支持、监督优化机制的强化。2、 企业的运行需要知识的营养，各个要素的良好作用均依赖于相关知识的积累及有效使用。3、 知识与流程接口：最核心的接口在于流程，使用知识历程图、知识地图等工具，与流程紧密结合，盘点、分析鉴别流程所需知识，创造、积累沉淀、存储、分享使用知识，提升流程绩效。08信息化该要素提供的是流程运行的利器。流程是战略落地的关键，信息化是保障流程执行的利器。信息化是确保流程乃至整个组织高效运转执行的利器。信息系统覆盖的价值链环节、流程、控制点。最核心的接口在于流程，通过信息化将流程相关要素固化，确保流程执行，提高流程运转效率。

监控、优化类要素

0***险及控制该体系解决的是运营管理过程中需要注意些什么。战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中，达到相关工作标准的同时，同时要意识到对流程运行产生不利影响的风险因素以及相关控制措施是否有效，否则流程指标怕是难以实现。公司层面风险识别、评估及应对（风险数据库、风险事件库、公司层面风险调查问卷、风险地图、重大风险应对策略及解决方案等）；流程层面风险识别、评估及应对（RCM等）；1、 公司层面——与战略的接口：外部环境、公司内部资源及能力的不断变化可能对战略实现造成不利影响，定期的风险识别、评估及重大风险的应对机制，保证企业向着正确的方向前进，保障战略实施。2、 内控与流程的接口：风险蕴藏在流程中。利用内控的工具，以流程为单位，识别、评估风险应对的现状，分析内部控制缺陷、提升优化。3、 内控与绩效的接口：内部控制的有效性是绩效衡量的重要组成部分。4、 内控与监督优化的接口：接口体现在监督优化的重要机制在于以内控为核心的内部审计、内控自查（含流程稽核及优化）、年度评价、外部审计等。10绩效薪酬该体系解决的是回报问题。每个期间结束后，根据战略、计划及预算设定的目标，根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同，对执行者的战略、计划及预算实现情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价，进而确定薪酬及其发展，实现组织整体与组织各成员的共同发展。覆盖公司、部门及岗位、每一位员工的KPI体系；薪酬体系；

1、 绩效与战略、组织、流程的接口：绩效指标来源于战略、计划及预算的分解，来源于组织职能职责及横向协同需求，来源于流程指标完成的流程绩效。2、 薪酬与组织的接口：薪酬标准及机制的设计以组织中各级岗位的对象。3、 薪酬与绩效的接口：薪酬中变动部分的依据来源于绩效考核结果。11监督优化该体系解决的是架构整体的自我净化机制。生产经营管理活动开展过程中，设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控，保障体系运行及目标实现。内部审计、效能监察、内控自查（含流程稽核及优化）、内部控制自我评价、外部审计（含内控审计）根本上讲，监督优化针对管理系统各要素。