直营和加盟不存在谁优谁劣的问题，企业需要根据所处的行业、产品特点和企业发展阶段选择最适合的扩张模式。直营连锁和加盟并不是不相容的，不能共存。企业可以在自建直营店的同时开始特许经营，双管齐下，齐头并进。
选择直营连锁还是加盟，首先要考虑产品和服务质量的可控性，也就是标准化实现的难易程度。总的来说，标准化产品和存储图像比较容易，但标准化服务就困难得多。
因此，对于以销售产品为主的连锁企业，可以将特许经营作为主要的发展方式；服务型连锁企业，以直营连锁和特许经营为辅，扩张会更加稳健。
其次，考虑门店扩张的成本。在企业规模小、产品定位低的情况下，可以考虑放大加盟店的比例，在重点市场做直销和做好表率，在其他区域大力发展加盟店，因为企业现阶段最缺乏的是可持续发展的资金。开展特许经营业务，可以借助市场上已有的加盟商资源，快速铺开，扩大企业规模。
我曾经服务过一个竹炭制品公司，因为单品价格不高，对店面空间要求不高，开店成本包括加盟费也不高。开展加盟业务后，短时间内发展了上千家加盟店。
需要注意的是，企业在不同发展阶段最适合的扩张方式并不是一成不变的。连锁企业的发展分为四个阶段。
直接扩张的区域布局–***全国扩张的模式–品牌运营的全国整合期–优化资本的上市周期
一、连锁企业直销扩张的区域布局期，应以自建直营店为主。
《商业特许经营管理条例》第七条规定:“特许人从事特许经营活动，应当具有成熟的商业模式，并具有持续为被特许人提供业务指导、技术支持和业务培训服务的能力。从事特许经营活动的被特许人应当至少有两家直营店，经营时间应当超过一年。”
现在一些急功近利的连锁企业，刚达到法律规定的直营店数量、经营年限，就获得了加盟资格。他们渴望做广告，办展览，吸引投资。甚至有的企业根本没有取得特许经营资质就开始了特许经营。
此时企业的品牌号召力不强，招商难度大，拓展工作难以开展。即使招聘了一批加盟商，这些加盟商往往既没有资金优势，也没有门店管理经验，综合素质不高；企业还没来得及从直营店的经营管理活动中提炼出一套系统的、规范的、可***的连锁经营流程和管理模式，并将其写入条文，形成可执行的操作手册。
没有优秀的加盟商，企业无法为加盟商提供完善的监督管理服务，引导其发展壮大。这样一来，“外行领导内行”的加盟活动不言而喻，注定要失败。
因此，在连锁企业的发展期，发展直营连锁店和自建直营店是必要的。自建直营店有三个目的:一是提炼沉淀连锁经营体系；第二，树立和提升品牌形象；第三，培养连锁经营管理人才。这三项工作是连锁企业在创业期必须重点解决的问题。如果不解决这三个问题，企业通过特许经营来扩大门店规模是非常危险的。
第二，在连锁企业模式***的全国扩张期，可以通过大规模特许经营发展的方式实现企业的跨区域扩张。
连锁经营过程形成后，品牌具有一定的号召力和一定数量的人才储备，连锁企业可以考虑以大规模特许经营发展的方式进行连锁体系的跨区域扩张。
一方面，特许经营可以实现企业规模的快速扩张，形成规模效应。
另一方面可以解决公司的资金压力。
而且此时企业在特许经营活动中的话语权更强，在选择加盟商时也有更大的余地。他们可以筛选出一批优质的优秀加盟商。即使某个加盟商不做，他们也能很快找到其他加盟商来填补这个市场。
这个时候，连锁企业不能停止自建直营店的步伐，尤其是在重点市场。连锁企业必须发展一批优质直营店，把核心市场牢牢把握在自己手里。这样既增加了加盟商的信心，也是一种未雨绸缪，避免有一天加盟商背弃客户，企业受制于人的不利局面。
总的来说，在这个阶段，加盟店数量的增长远远高于直营店，加盟店在整个连锁体系中的比重会越来越高。
第三，在连锁企业品牌运营全国整合期和资本上市规范优化期，可以放慢特许经营的步伐，通过拿回门店、回购等方式，降低加盟店在连锁体系中的比重。
加盟的门店越多，管理难度越大，连锁体系的稳定性也会越差。此时，连锁企业已经拥有强大的连锁品牌、成熟的管理模式和雄厚的资本实力，具备实现跨区域品牌经营的能力。
而且大部分连锁企业在品牌运营的全国整合期就开始准备上市，企业规模和自营店面占所有销售终端的比例是监管部门上市检查的两个关键指标，也是投资者密切关注的两个指标。企业要想上市融资，必须主动优化加盟店。对经营效率低的加盟店不再续约，采取合资、收购等方式实现重点加盟店的直营，降低连锁企业对加盟业务的依赖，加强连锁总部的管理力量。
值得注意的是，经营良好的加盟商的控股部分，一方面会纳入企业财务报表，另一方面会为上市做准备，对不良加盟商进行整改，优化连锁体系。这在资本上市期规范优化之前永远无法实施，但品牌运营要在全国整合期开始。
另外，在拿回门店和加盟进行回购的过程中，肯定会有加盟商的阻力，他们认为门店赚钱了，公司就会把自己扔到一边。因此，在门店回收过程中，要注意充分沟通，协调好与加盟商的关系，充分保障其利益，保证连锁体系的稳定，保护品牌信誉不受损失。
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