设计是EPC项目的源头。只有加强设计管理，优化设计，才能抓住源头，进而惠及下游。管理和设计优化工作贯穿整个项目过程，其影响渗透到项目前期决策、采购、施工、试运行的所有收尾环节。
EPC项目设计管理是一项复杂的系统工程，沟通协调相关各方，整合各领域专家资源，各学科知识互补。在EPC项目中，设计管理是整个项目管理的龙头，是防控图纸进度、沟通协调、优化控制三大风险的关键，是项目成功的重要保证。
工程公司需要建立高效务实的设计管理支持系统；EPC项目应充分利用设计管理策划，加强设计管理协调计划，完善团队沟通协调机制，将价值工程原理应用于标准设计、可施工性审查、限额设计和设计优化，促进设计与施工一体化，确保工程质量、成本控制和风险规避，为企业盈利和发展提供坚实有力的保障。
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EPC项目设计管理的目标和前提条件
EPC项目设计管理的对象不仅是承担项目设计任务的内外部单位，还包括设计项目负责人、主要专业负责人、现场代理人等主要设计人员的管理。以及配合设计和设计管理的相关方，如:投资方、建设单位、公司设计管理部门或专家委员会、项目运营单位、造价咨询单位、全过程审计单位、相关审批部门。
作为知识密集型企业，设计院的核心竞争力集中在人力资源上，有效管理具有高设计知识的人是工程公司面临的重大挑战之一。EPC项目设计管理绝不能只靠专业或劳务分包来管理。只有深入了解设计团队的内部管理流程体系、人员特征、薪酬绩效机制，才能实施有效的设计管理:不能互相沟通，不能互相交流，不能交心，不能互相管理！这是EPC项目设计管理的基础和前提，也是EPC项目设计管理的第一步。
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工程公司EPC设计管理矩阵组织模式及核心能力建设
设计是EPC项目收益的主要来源之一。工程公司构建并不断完善“精品工程、强背景”的设计管理矩阵组织模式，BIM新技术的应用对EPC项目的管理效率和效益提升至关重要。现场设计管理部负责设计的沟通、协调和统筹管理，稳步推进设计工作进度；后台技术支持中心负责设计技术工作、可施工性审查、优化和效率创造等。，更加强调工程质量保证、成本控制和风险规避(详见下图1)。
借鉴ENR 250家全球工程总承包商“做好项目部，做强公司总部”的理念和经验，工程公司的EPC设计管理应着力于五个方面的核心能力建设:
1.设计人才开发能力:成功引进、规划培养、有效任用、激励保留相辅相成，着力开发两类设计管理人才:擅长设计统筹协调和设计资源利用能力的前端复合型设计管理人才，擅长专业技术审查能力和标准规范制定能力的后端专家型技术顾问人才。
2.设计整体协调能力:以设计管理策划为总纲，加强图纸供应进度管理，重视工程设计、采购、施工一体化接口管理。
3.专业技术审查能力:加强对设计合同或内部协议的技术条款和付款节点的审查，确保EPC项目实施的规范性、完整性和可行性；根据设计结果分阶段组织评审和设计优化，在确保工程质量安全、工程功能和可施工性的前提下，促进工程造价控制、优化和高效。
4.标准开发与共享能力:包括项目定义文件、设计任务书、设计技术说明(如定义设计过程、确定设计原则、设计专业标准和验收标准)、不同专业的接口矩阵规范、合同等。指导设计和实施，并确保材料和设备的采购、现场可施工性、经济运行和维护等。
5。设计资源整合能力:包括设计单位和专业顾问资源的分类建立，加强过程和竣工验收的考核评价，完善设计管理机制和控制手段等。，从而真正实现考察引进、评估定级、长期合作，使设计团队在投标报价阶段尽可能多地参与谈判和技术支持，积极参与和配合项目实施过程。
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EPC项目设计管理的主要内容和方法
EPC项目设计管理在充分认识团队管理体制和机制特点的基础上，借鉴建设单位分供方管理经验，贯彻“优化优先、以合同为纲、以考核为准绳、以管理为基础”的四大思路，重点加强图纸进度协调，建立设计沟通协调机制，加强设计优化控制管理。
1.设计图纸进度的协同管理:设计文件是审批、施工、采购、施工和试运行的主要依据，图纸的计划对EPC项目各个环节的进度有着非常直接的影响。因此，合理的设计和管理计划应基于EPC项目的全生命周期，并与报建、采购、施工和试运行等相结合和支持。，使用P6或项目工具，采用“管理计划指挥、分级计划管理、逐步明确、逐步细化、PDCA、动态调整”的思想。EPC项目现场设计管理人员根据总工期、(专业)分包策略和总承包项目现场施工进度要求，反推设计图纸计划，重点控制关键线路的设计进度，编制设计管理计划并及时发送给内外部设计院。设计执行团队据此细化设计专项工作计划，统一图纸节点计划，严格按照计划和合同进行项目履约和评估(详见下图2)。
2。设计沟通协调机制的构建:很多设计管理问题大多是相关方沟通不畅、信息不对称造成的。首先，增强沟通管理的意识，高效的沟通也是一种高层次的管理:EPC项目设计有很多接口，实现集成协调非常重要；其次，EPC项目负责人应积极与设计团队、施工单位、重要供应商、政府相关部门等建立有效的沟通渠道和常态化的沟通协调工作机制。:明确各方的职责分工、必要的制度和流程，通过设计协调会、指令函、工作联络函等正式渠道和微信、邮件、小型聚会等非正式渠道促进沟通顺畅；其次，紧密围绕EPC项目的设计方案，确定需要考虑的主要因素，如现场环境、工期、成本控制、优化和效率等。在重大技术方案审查中，充分发挥设计、施工、造价控制等方面的联合和协作优势。在EPC项目部组织设计中，探索整合“一人多职”“双向交叉任职”等动态岗位，优化设计项目沟通流程。最后，设计管理者要在实践中从技术走向管理，培养尊重、合作、服务、欣赏、分享的良好心态，不断提高自己的软沟通能力。
3。设计优化控制与效率管理:设计优化由总包牵头，阶段设计成果与设备采购专业、施工技术方案深度融合，在分供方配合下共同完成。优化贯穿于EPC项目实施的全过程，越早越好。做好设计管理:主动介入设计团队的设计工作，加强工艺方案审查，选择技术先进、经济合理的设计方案；通过提前开展设计优化、工艺优化、措施优化，衔接设计、采购、施工等环节，剔除冗余流程，做减法，减少设计变更，提高一次优化率；在设计规划时，要提前规划好各阶段的设计优化重点，做好设计和施工的利益分配机制。总承包商应更多采用“固定收益+分成”的模式，杜绝“包什么不管”的现象，激励分供应商更多考虑项目投资控制和收益(详见下图3)。
“E”不仅仅是传统认知的设计，而是项目的整体规划；而设计管理是“E”的核心内容。设计管理是EPC项目管理和控制的灵魂，起着主导和带头作用。EPC项目设计管理的核心:规划是基础，系统流程需要清晰，建立沟通协调，价值驱动创造效益；做好为设计服务的工作，让设计更好的为项目服务。EPC项目设计管理应延伸项目控制周期中细节的长度、广度和深度；通过服务加强管理，通过管理提供服务。继续玩游戏，螺旋提升EPC项目的设计和管理水平！
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