成立之初，如何激励员工？在创建一项新业务时，员工如何理解业务的意义？如何在重组改革中改变员工的意识？

稻盛和夫根据自己丰富的商业经验做了详细的讲解。

01。将员工视为合作伙伴

在雇佣员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪。

如果申请人接受，他将同意在这种条件下提供自己的劳动力。这是一种通过签订雇佣合同形成的商业劳资关系，双方不是合作经营的合伙人。

然而，个体经营者的努力是有限的。只有把身边的几个员工当成共同经营的伙伴，才能让他们分享自己的想法，共同努力，同甘共苦，支持事业的发展。

从员工被雇佣的那一刻起，就应该把他作为合作伙伴欢迎进公司，并对他说:“我会依靠你的！”而我们平时也要用这种真诚的态度对待他们。

“你这样做，员工会看不起我的！”我们常常会无意中这么想。但这种想法是错误的。

从正面告诉员工“我要依靠你”是建立公司内部正确人际关系的第一步。

“各位员工，让我们一起在齐新工作，发展公司。请从各方面帮助我。我待你如兄弟，父子，与你共事。

不要只把自己当成工薪族、打工仔。和我一样，你们也是企业的主人。就抱着这种心态一起努力吧！"

这些话必须让员工明白。

尤其是小企业，做到这一点非常重要。

经营者应该给员工发工资，发奖金，但是你必须超越这种和员工的经济利益。

无论如何，如果你想成为总裁，你必须和你的员工建立这种交心的关系。

否则公司永远不会顺利发展。

同心同德，同心同德，致力于打造这样一个组织，是企业统治的第一步。

02。让员工“迷恋”总裁

有时候，尽管我们努力建立关系，但我们信任的员工还是会辞职离开，这是运营者最难过的事情。

这样的事情甚至会让总统产生自我否定的感觉。

为了避免这种痛苦的事情，我们必须与员工保持牢固的精神纽带，与他们建立发自内心的、感人的、推心置腹的人际关系。运营商必须尽一切可能做出进一步的努力。

京瓷成立的时候还是小微企业，很多人进入京瓷后辞职。

当时这些一直呆到退休的人，40年后，还特意为我开了一个答谢会，说了一些意味深长的话。

经营者必须在公司内部建立这样的人际关系。

爱你当总统，迷恋你，愿意跟你到任何地方。我们应该培养这样的员工。

在这种交心的人际关系基础上，加速企业发展，让员工快乐。这是企业经营者的优先事项。

首先，总裁们，你必须让员工发自内心地爱你、佩服你。

那么，应该怎么做才能赢得员工的喜爱呢？

很简单。

如果你只爱自己，那么没有人会爱你。

忘记自己，愿意牺牲自己，员工优先。只要你做到了这一点，员工就会爱你。

让员工爱你，就是让他们爱上你，被你的魅力所折服。

为此，经营者必须能够牺牲自己。

所谓自我牺牲，首先是经营者必须比员工更加努力，更加努力。

工作后，钱少也没关系。你应该自掏腰包为员工买单，以示对下属的关心和体贴。

经营者用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。

03。拼命讲述工作的意义

当然，仅仅做到这一点是不够的。

在京瓷创立期间，我不仅在情感上打动了员工的心，而且诉诸理性试图用理性说服员工，激发他们的积极性和主动性。

也就是说“工作的意义”。

这对激励中小企业的员工能起到很大的作用。

京瓷创业之初，厂房都是借来的旧木屋，工作场地尘土飞扬，无法感受到高科技企业的氛围。

产品的烧制过程需要1000度以上的高温。当温度超过1700度时，火焰不是红色的，而是白光。如果不戴工作专用透视，连炉内都观察不到。

因为温度太高，夏天工作环境极其恶劣。

虽然是精密陶瓷的制造，但实际上是所谓的三K(脏、累、险)工作，也就是非常细致、非常辛苦的工作。

员工一上岗就满身灰尘和汗水。他们根本不觉得这是一份高科技的工作，也没有意识到自己工作的意义。

当时我就觉得必须想办法提高员工的工作积极性，促进和保持员工工作的主动性和积极性。

为此，我采用的方式是告诉他们我工作的意义。

晚上工作结束时，我经常把他们聚集在一起，发表如下言论:

“日复一日，每个人都在磨粉、造型、烧制或研磨。也许大家都觉得这是一份单调乏味的工作，但绝不是这样的。”

“现在大家手头的研究都有学术价值。没有人，无论是东京大学的教授，京都大学的教授，还是无机化学的专家，从事过这种氧化物烧结的实用化研究。现在我们正在研究最前沿的技术，我们的工作意义重大。”

“还有，我们现在做的这个课题，全世界只有一两家公司在做，是世界上最先进的研发。一旦这种研发成功，我们的产品将被广泛应用，并将为人们的生活做出巨大贡献。这项具有社会意义的研发的成败完全取决于你和你的日常工作。求求你！”

那样的话，我每天晚上都会告诉工作人员。

当他们发现工作的意义时，他们会充满热情，充分发挥自己的潜力。

04。揭示崇高的目标

在此基础上，为了进一步提高员工的积极性，激励员工，我采取的措施是揭示企业的愿景目标，即“愿景”。

从京瓷还是中小企业开始，我就一直在给员工讲我的梦想。

京瓷当初是从别人那里借来的工厂一角，员工只有几十人，年销售额不到1亿日元。

但从那以后，我一直在向员工宣扬“京瓷要立志成为日本第一，世界第一的企业”。

他们说要做街上第一，但是员工一听，脸上的表情就是“上班路上怎么可能比那个大企业大？”

说这话的时候连我自己都不相信我真的能做到。

尽管如此，我还是孜孜不倦、孜孜不倦地告诉我的员工我的梦想:“做北京中心第一、京都第一、日本第一、世界第一。”

于是，一开始半信半疑的员工相信了我一段时间的梦想，齐新努力去实现。我自己也逐渐把这个梦想变成了明确的目标。

由此，京瓷超越了精密陶瓷领域领先的巨头企业，成长为世界第一的公司。与此同时，京瓷开展了多项事业，成长为年销售额超过1万亿日元的企业。

企业的所有员工都有一个美好的愿景，崇高的目标，每个人都有一个“必须如此”的强烈愿望。那么强大的意志力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，克服一切障碍，朝着实现梦想的方向前进。

05。企业的目的是什么？建立一个使命

为了保持员工的热情，留住他们的热情，让他们不动摇，不放松，我们需要“使命”，换句话说就是来定义公司的使命，并与所有员工共同承担这个使命。

让我了解京瓷使命的机会是公司成立后第三年员工的反叛。京瓷当时还是个小企业。

公司成立第二年入职的十余名员工，经过一年的工作，已经成为一支新生力量。

有一天，十多个员工来找我。

“奖金至少多少，工资至少每年增加多少，你得给我们一个承诺。进厂的时候以为是个好公司，谁知道是个新成立的脆弱的小企业。我们很不安。作为运营商，你得给我们一个保证，不然我们就集体辞职，我们准备好了。”

他们这样逼我。

我对他们说:“保证增加工资和奖金是不可能做出这样的承诺的。”

我解释了公司的情况和当时的实际情况，但我不同意。

聊了三天三夜，我把他们带到了自己家。

最后我说:“虽然我不能保证未来，但我一定会把企业做成一个让你满意的好公司。请相信我。”这终于使事情平静下来。

但也有员工不以为然，“怎么增加工资和奖金？”他们是来要求保护治疗的，这让我吓了一跳。

那时候我鹿儿岛老家还很穷。我在家里七个兄弟姐妹中排行老二。父母兄弟省吃俭用，我用了很长时间才上了大学。

所以我参加工作后，要给家里一些经济上的支持。

其实虽然可怜，但是每个月还是会给家里寄钱的。

我在家里照顾不了亲人，但是和我没有亲人也没有理由的其他人却要求我保护他们现在和将来的生活，这让我很迷茫。

“早知道这样，我就不应该创业了。做个打工仔，进个公司，把自己的技术发扬光大，不是更好吗？”说实话，我真的这么想过。

但是，再三思考之后，我终于意识到:让员工过得开心才是企业的宗旨。

于是，我一口气决定了京瓷公司的管理理念，从“追求全体员工的物质和精神幸福”开始。

同时，企业作为社会公用事业，也应该承担社会责任，所以我加上了“[S2/]为人类社会的进步和发展做出贡献”[S2/]这一条。

确立了这一经营理念后，我向全体员工宣布:“京瓷公司今后将以这一理念所倡导的宗旨为经营宗旨。”

这种经营理念的确定，对激发员工的积极性，调动员工的积极性起到了很大的作用。

如果企业的目的仅仅归结为实现一个人的私欲，就不可能点燃员工的热情，调动员工的积极性。

这个简单的想法蕴含着巨大的荣誉感。

所谓“大义”，在字典里的定义是:“人应该追求的大德。”

如果是这样的话，“正义”一定是一种脱离“私”而追求“公”的行为。"

实现全体员工物质和精神幸福的企业目标，是超越经营者个人私欲的，是为了员工的，体现了“公”，这是“荣誉感”所在。"

“大义”具有巨大的感召力。

另外，因为凡事问心无愧，没有负罪感，所以作为经营者，我可以堂堂正正，义无反顾，全力投入运营。

06。与员工一起学习和运用哲学

运营者要学习哲学，通过学习提升心智。同时，我们不仅要宣传自己，还要给员工讲哲学，努力让哲学在公司里为员工所共享。

人为什么要生活和工作？我如何看待生活？我打算如何度过我的一生？我要以什么态度和你共度一生？

经营者的这种思想和人生哲学，在讲述企业的目的和使命时，自然会也必须流露出来。

运营者自己可以解释理念，更进一步，让这个理念被员工分享。

它的形式可以因企业不同而有所不同，如果它与企业内部哲学的共享程度成正比，企业绩效就会相应上升。

致力于意识的改革和理念的分享，员工提高了积极性，积极思考问题，积极参与运营，这是JAL重建成功的最大原因。

2010年2月，我接受了日本政府和企业再生支援组织的邀请，出任破产重建后的JAL社长。

当决定我将成为JAL总统时，许多人说，“让一个将近80岁的老人进入航空空运输行业，重建如此艰难的JAL，这是一个错误。简直是胡说八道！重建根本谈不上，二次伤害就来了！”

事实上，我去JAL时一无所有。

虽然我从零开始创办了京瓷，后来又创办了通信企业第二电力公司，但对于航空空事业，我完全是个门外汉。

我只有两个武器:一个是管理哲学“京瓷哲学”；二是管理会计方法“阿米巴经营”，即按部门核算的制度。

正式上任后，我觉得破产绝非偶然。企业氛围和员工意识出现问题，后果不堪设想。

我对如何重建JAL感到非常不安。

我觉得，首先要改变员工的意识。第一，要求以社长为首的干部学习京瓷哲学。我说:

“如果你学了之后觉得这个哲学不错，应该分享给全体员工，那么你可以根据JAL的实际情况做一些修改，编一个‘JAL哲学’，然后决定用这个哲学来经营JAL。”

从那以后，JAL的干部花了几个月的时间学习京瓷哲学，每天深夜开会讨论。几经修改，他们终于编撰了适合JAL 空交通的《JAL哲学》。

但是，由于JAL的干部都是一流大学毕业的所谓精英，起初，他们并不理解哲学中所表达的简单的道德价值观。

有些干部甚至***，说“我们不是孩子，至少我们都是一流的大学毕业生，我们都50多岁了。告诉我们这些幼稚的道理有什么意义？”

遇到这样的干部，我会毫不客气地骂他们:

“你们都和我的孩子差不多大，所以我今天不是以总统的身份，而是以家长的身份向你们讲话。我希望你听好了。

你们可能都很聪明，但是你们不能理解做人的基本哲学。在这种情况下，你如何引导32，000名JAL员工继续留任？

如果这里有接受不了哲学、反感哲学的人，请尽快辞职，因为这样的人根本无法重建JAL。"

我气得把湿毛巾往这个干部脸上一扔。

我如此严肃而绝望地谈论哲学。在这个过程中，有一两个人开始反思。这种效应迅速扩散，反思的声音传导到其他干部身上。

同时我去了现场。向飞机维修车间教授哲学:

“如果维修工作不到位，飞机就无法安全飞行。你浑身是油，每天都很努力。没有你的精心维护，就谈不上飞机的安全航行。在不为人知的地方辛苦了，在此表示衷心的感谢。同时希望你能掌握优秀的哲学和正确的道德观，做无名英雄，把工作做得更好。”

还有在炎炎夏日或严冬负责装卸客人行李的飞机搬运工，每天飞遍全球的机舱服务员空，做机上餐食的人等等。我去各个部门宣讲哲学。

当大家开始对哲学产生共鸣的时候，企业的业绩也扶摇直上。

也就是说，员工的意识变了，心变了，公司也变了。在JAL重建的两年零八个月中，我对此深有感触。