一、增长的关键品质

之前分享过成为优秀产品经理的必备素质。提到的好奇心、同理心、抽象思维、系统思维侧重于产品的实际工作，以及解决实际问题所需的素质。这次提出的创业心态，本质思考，反思总结，扎实的心态，优质的环境，更侧重于自己的成长之路。

1。企业家心态:主人翁意识

首先，创业心态和主人翁意识。搬运产品是我自己的孩子，我来公司上班。公司给我发工资，我做这个系统。两种心态会对事情的结局和我自己的成长产生很大的影响。

因为这种品质会在发生冲突的时候起到决定性的作用，让你不会那么轻易妥协，会想尽办法克服困难。

就好像孩子再怎么叛逆，父母也不会放弃，但是老师或者其他人会。

开发资源冲突、技术实现冲突、项目卡壳等。这个时候，如果你没有主人翁意识，你会觉得反正你是来领工资的，你想干嘛就干嘛；如果你有主人翁意识，你会更仔细地思考自己的想法和别人的想法之间的差异，找出差异背后的真正原因，选择最佳方案。
虽然我内心不开心，与自己的性格相悖，但我会放弃小我，从大局出发，为了产品或项目更好的推广而做一切。

在日常工作中，会遇到各种不舒服的场景，比如被开发，被上级为难，没有互动资源，必须自己互动。但是只要我想做的需求或者项目最终得到推广，我觉得这些都不重要。我经常对自己说:过程不重要，结果最重要。放下一切吧，blx。

就拿我目前负责的支付业务来说，我不把自己定位在只承担运营需求、连接新***或者新支付方式的IT岗位，支付的平台化、商业化才是我真正的目标，也是我留在目前公司想要实现的自我价值。也就是说，一旦这条主线没有了，我可能会觉得没有意义。我觉得我是以一个创业者的心态在做自己喜欢的事情，内心在为之燃烧，这也是

2。基本思维:由好奇心驱动

产品在企业中起什么作用或者日常工作是为了什么？

【/s2/】我回答:就是发现问题，解决问题，把所有乱七八糟的业务，流程，角色等都做出来。规律有序。

解决问题的核心是发现问题，这就需要本质思维，也就是我们常说的第一原理，回归事物的本质，不参考经验或惯性思维，从事物的本源寻找突破口，这主要是好奇心的驱使。

我发现身边有一些解决问题能力很强的人，虽然岗位职责不同，但分析问题时眼神恶毒，直指要害，很有说服力，让我连连叹服:为什么他们的思维总是不一样？为什么他们能想出新的吸引眼球的点子？

包括我现在团队的技术总监，我见过最懂业务的，对公司在发展中的组织架构和管理方式理解最透彻的。

从日常接触的一些例子来看，我觉得他好奇心很强，有强烈的探索事物本质的欲望。

这种能力具备后，会走出岗位角色的限制，甚至在日常面对代码的工作中，也能快速成长，以两三年的工作经验，超越别人五六年。

3。反思与总结:持续学习

我现在的工作聊天软件，打开屏幕说“

没有反思和进步的人生不值得活

”，这是公司CEO对企业每一个员工的期望，可见

反思和总结

是多么重要。不再是一个人的额外加分或闪光点，而是一个人的必备素质。

我不属于天赋高的那种，有时候会觉得自己有点笨，但是好运和持续

的学习、练习、反思、总结

会让我不断成长。每隔半年，我发现自己的思维有了变化和提高，也就是在日常工作中，我的关注点会不断变化。

比如去年这个时候，我关注的是功能的实现，然后才是项目的实际价值。到现在为止，我可能关注的是企业价值观和文化氛围对公司内部事情执行的影响。

这也是我一直追求的状态。自从做了产品，每满一年，我都会写一个总结，回顾这一年的变化。我希望自己一直在慢慢的改变和成长，觉得自己是一个流动的过程，而不是多年如一日。

4。熟练心态:抗压能力强

“皮师”一词来源于阿里的人才观。我个人认为职场抗压能力很大程度上决定了你能走多远。你会因为承受不了压力而半途而废吗？如果你坚持下去，你将会有一个美好的未来。我想每个职场人都有过这样灰暗的时候。

我很喜欢梁宁在《产品思维三十讲》中的一段话:从一个普通人成为产品人的过程，就是建立认知框架的过程。先建立信息秩序，再建立内在秩序。在复杂的情况下，知道自己应该放弃什么，抓住哪个点，慢慢建立控制。在这个过程中，我们会遇到无数的diss，被各种吐槽，被人指着脸批评，有无数的断然拒绝。

其中她提到了一句话“[S2/]产品的生命就是被击中的生命，你要在击中中坚强

”很多时候，我在特别抑郁的时候用它来自我安慰，自我疗伤。所以，成长路上的挫折是每个人都有的，你不是一个人。

5。优质环境:尽量接近你想成为的人

从开始产品实习开始，我遇到的每一位领导都让我心存感激。他们就像一盏明灯，散发着迷人的光彩。很多优点值得学习，让我一直知道自己想要什么，想成为什么样的人，目标很明确。

我坚信你日常交往的五个人的平均工资水平就是你的水平。平台很重要，环境很重要。一定要努力提升自己，锦上添花。前提是必须先变成锦缎。

努力接近你想成为的那个人。就算你做不到他们那么好，你也一定会比原来的自己好很多。给自己定一个A目标。即使你得到一个B，也比一开始设置一个C，最后可能得到一个E要好。

二。产品日常工作的两三条规则

大概每个人都会在工作中遇到一段迷茫期。我的第一段迷茫期发生在去年3-8月，一直在做修补功能点。我的日常工作一直在运营、客服、风控、领导等各个角色的零散需求职能中跑来跑去。只觉得做功能没意思，没有功能不知道怎么办。

现在回想起来，我当时正处于职能产品经理和业务产品经理的转型期。我对业务并不了解，也几乎没有思考过需求背后的价值挖掘和长期的业务规划。它就像一个功能转换器，是运营和开发之间的传输器。

现在在业务产品经理的岗位上，日常的工作方式和思考点都有了很大的改变。

1。一年的主线——OKR工作法

抛弃以前的KPI工作方式，改成现在的OKR，我觉得最大的变化是从执行者变成了计划者，我有全局观。

当你是一个策划人，你需要知道长期的商业规划，看市场情况，了解外部环境，关注公司的战略重点，计算每个项目带来的投资回报率等等。，而不只是被动地接受任务的执行。

外貌大势，自省，动前有计。业务目标和项目计划不是一成不变的，而是会根据外部环境、政策、公司战略等实时变化。

比如突发的疫情会打乱我们现有的计划，我们会根据疫情做出调整。比如会根据公司的战略重点进行调整。年初公司的方向是提高销量，之后会加大营销项目的优先级。之后公司的方向会变成节约成本，节约成本项目的优先级会提高。
2。日常规律-关键人、关键事和关键路径

1)关键人物

在产品的日常工作中，我们需要处理各种角色，比如运营、客服、财务、法务、税务、开发、售后……还有技术负责人在开发，自己的团队开发，跨部门开发。需求也会来自各种角色。如果你不能在很多人当中识别出关键角色，你就会觉得和很多人打交道很累。找不到指定的人负责事情，权责不清无***常推进。

确定日常工作中需要关注的关键人物。比如之前提到的向上管理的领导，需要对接的业务的直接负责人，生产研发团队的技术负责人。

识别项目运作过程中的关键人员。比如跨团队的技术负责人、产品负责人等。

毕竟人的精力是有限的，不可能牵扯那么多人。抓住关键人物可以让你从人际关系中解脱出来。

关键的事情

想知道一个好东西的价值，光看事物本身是无法大概率把握的。我曾经很困惑，怎么在海量需求中无法确定优先顺序，想推广的项目怎么这么难推广。

后来我才明白，你得站在更高的角度看全局。

首先，我们在做产品。让我们重新理解什么是产品？

俞军说:企业以产品为媒介与用户进行价值交换，从而达到创造商业价值的目的。

我的理解是，企业利用技术手段创造产品，满足用户需求，达到企业的商业目的，盈利，也就是赚钱。在这里，我特别强调我们日常做的产品只是手段，是媒介，不是目的。盈利才是目的。所以，关注单纯的功能实现，不关注产品功能带来的价值，达不到企业预期的目的，自然不能被认可。

其次，我们来看看产品经理在组织架构中的位置。任何职位，除非是CEO，公司里都会有上级。由于接收信息量和所处位置的不同，每个排名的侧重点其实也不一样，甚至差别很大。

执行层往往关注的是功能和体验，管理层关注的是价值，决策层关心的是会花多少钱。

所以你发现了？想要做上级认可的正确的事情，首先要知道他的痛点是什么。你的所作所为都是为了解决他的问题，但在实际操作中，我们往往会陷入自己的顾虑中。

还是之前说的那句话。如果我们现在在这条路上痛苦，大概率不是事情本身有问题，而是从一开始方向就错了。

下面是我最近遇到的一个真实案例。我负责的支付业务有三四个项目卡在运营端的上游审批。眼看OKR 2020年不能完工，我很着急，也很恼火。我希望我的领导帮我推广一下，然后我才意识到，在他心里，我遇到的问题对他来说根本就不是问题。我做不做对他影响不大。是我们的售后服务让他天天想，急需解决。知道了这个事实，我觉得我主动帮他解决售后问题，比我做了十件付款事项更能让他开心。

所谓***决定脑袋，一个人坐在哪里，往往决定了他思考的角度和范围。你想做的事情更有价值。你需要看领导想要什么，要确定方向是对的，这样具体的事情才有意义。

但是，我不认同做什么都是领导喜欢的。领导也是人，他要的也不全对。他一方面需要思考这样的事情，另一方面要坚持自己做产品本身的价值观，坚持自己的初心，坚持自己的目标。

我不认为谁的目标是做领导喜欢的人，但我们的目标可能是做一个优秀的B端产品经理。比如我就想做一个行业内资深专业的支付产品经理。我们尽力在两者之间找到平衡。

关键路径

事情不可能一蹴而就，但都需要一个过程。WBS(工作分解结构)是一个非常有用的工具，可以指导我们面对事情本身。根据事情发生的路径，做最小粒度的拆分，抓住关键路径，也可以让我们省心很多。

3。深入上游业务，推动下游运营

我在之前的文章中提到过，产学研的作用是为业务赋能，为产品搭建平台，运营唱戏，共同实现业务目标。但我不认可产品的责任是实现业务需求，保证项目顺利上线。如果你做一个功能，需要运营活动的支持，但是运营未能如期举办活动，你关注与否？你是自己做这样的活动还是推广运营做这样的活动，还是说活动是运营的事情？我已经按要求提供了功能，操作用不用是她的事，不是我的事。

产品经理可以拆分成两个字:产品+经理。产品是我们做的真正的产品，无论是实体产品还是软件产品；“经理”这个词也代表管理产品的整个工作流程、生产和研究团队。

回到上面提到的价值，要想创造价值，实现价值最大化，就必须把重点放在需求管理、产品设计、项目管理等事情上。

只有上游抓业务理解，下游促运营，才能实现价值最大化。商品需要经历需求、产生、销售的过程，互联网产品经理也需要对产品的市场结果负责。他们需要分别关注这三个环节，协调不同分工下的公司不同职能，让大家共同完成目标。