对于需求规划，管理需求变化总觉得客户太多，变化太多，不知从何下手。其实虽然客户很多，但并不是所有的客户都一样；关键客户一般会比非关键客户引起更多的麻烦。如图所示，有一家价值数十亿美元的公司在跟踪客户的需求变化。虽然有几十个客户，但60%的需求变化来自前五大重点客户。照顾好这些关键客户，大部分问题就解决了。
那么，什么客户是重点客户呢？
和你做生意最多的客户，快速增长的客户，潜力巨大的新客户，都可能是重点客户。这就是营销职能的定义。对于需求计划和供应链来说，最简单直观的识别方法就是，谁给你造成的麻烦最大，谁就可能是最重要的客户，需要定期和不定期的沟通，了解和管理需求。
图1:重点客户的变化
例如，您可以统计紧急订单的数量。一家公司有专门的催货团队。当每个催货请求到来时，它被记录在一个Excel表格中并被分配给一个催货人员，以便于分析客户的紧急订单数量。在像SAP这样的ERP系统中，客户订单有一个字段来标识加急级别，这也允许我们进行统计。对于那些有很多迫切需求的客户，无论是自身规划能力不足，还是需求管理不到位，或者是因为业务发生大的变化，都值得我们努力去管理。所有的注意力都要放在资源的投入上:关注特定客户、周会、月度业绩报告等。，分别是资源的投入和需求管理的具体措施。
内部客户也是如此。例如，一个需求计划员可能要和许多销售、市场和产品经理打交道，再加上R&D的人事和管理人员，每一次都要和几十个人打交道。自然，你没有时间和每个人开会；你要做的就是盯紧那些经常给你惹麻烦的人。你知道，商人是理性的。那些捣蛋鬼不会故意找你麻烦，因为让你过得苦不堪言不符合他们的要求；他们给你惹麻烦的根本原因是他们的需求没有得到满足，至少他们认为没有得到满足。作为一个内部供应商，我们要做的就是尽快发现他们的需求，尽量满足他们的合理需求。
说到“企业人是理性的”，有些人往往不理解。我们打个比方来解释一下。生过孩子的人都知道贝贝只有出生的时候会哭，但是他们不会无缘无故的哭着折磨妈妈。有经验的妈妈都知道，孩子哭主要有三个原因:饿了，需要换尿布，或者喂完饭不拍照片。这三件事做好了，孩子自然就睡得安稳了。想想吧。孩子几个月都这么理智。销售部38岁的老王和产品部25岁的小李怎么会不理智？
我们这样说是为了说明，内部和外部的客户经常给我们带来麻烦，不是因为他们故意让我们难过，而是因为他们的能力有限，无法有效管理自己的需求。证明自己笨不是办法；弥补他们能力的不足是。
比如销售，背负着严格的营收指标，习惯性的活在当下，基本上很少考虑两三个月以后的事情。尤其是那些负责重点客户销售的，被各种投诉和赶工压得喘不过气来，没有精力考虑长远。作为需求计划和供应链，我们的数据分析能力很强，工作也更有条理。那么，我们对历史需求数据进行分析，对这些内部客户进行定期和不定期的跟踪，并提醒和帮助他们管理需求变化，这是一个双赢的办法。要知道，供应链运营的视角更长远，因为他们更明白供应链需要响应时间，这可能需要几周甚至几个月，他们必须有长远的思维才能有效应对。
重点客户往往有很多“大石头”。一方面因为这些客户的需求量大，另一方面他们往往是最先采用新产品的客户，所以他们的需求变化对供应链的影响是巨大的，不像一般的小客户，即使需求发生变化，安全库存也能应对。从需求的变化到供应链的有效响应，往往是几周甚至几个月的响应周期。这期间是需求管理的巨大挑战，需要销售来辅助。
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