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乔布斯的NeXT

1985年，史蒂夫·乔布斯被他亲手创立的苹果公司“扫地出门”。

那一天，他泣不成声…

当然，这并没有击倒他，他可是乔布斯啊！一个亲手改变过世界的人。

那时的他才30岁，依然有大把的时间和金钱卷土重来

果然，他迅速成立了另一家电脑公司NeXT，专为高等教育及商业市场开发功能更为强大的个人工作站。

注：工作站，你可以把它理解成性能更高，用于进行某类特定工作的个人电脑。

市场对此高度期待，他的首次产品发布会，也引起了现象级的关注，就如同当年发布苹果电脑时一样，比如《新闻周刊》就称他为“芯片先生”，宣称这是“数年内最激动人心的机器”。

图：史蒂夫乔布斯和NeXT电脑

终于，1989年，NeXT电脑正式发售，乔布斯信心满满，让工厂准备好了每月10000台的产能。

但令人唏嘘的是，NeXT电脑每月实际的销售量，仅为400台左右。

4年之后，亏损严重的NeXT，不得不卖掉工厂，彻底关停了硬件业务。

为什么会这样？

这可是乔布斯啊，他做产品的能力毋庸置疑，之前也有苹果成功的经验，那时的他也不缺资金和资源。

而且，这次创业的大方向也没有问题，NeXT电脑确实能提高相关行业的生产效率，是相关人士需要的。

并且，行业也正处于红利期，整个市场正在迅速变大。

怎么就失败了呢？

当然，原因有很多，比如他的性格，比如他与竞争者们的爱恨情仇等等，但其中最重要的，是他的“定位”出了问题。

定位错了

首先，NeXT的定位是“个人工作站”，可以让消费者同时拥有工作站的强大功能与个人计算机的易用性。

这个方向没有问题，市场中确实有这方面的需求，早在1983年，布朗大学的学术研究人员就告诉乔布斯，他们的梦想是拥有一台强大的个人工作站，为此，当时还在苹果的乔布斯就推出过一个被戏称为“大MAC”的项目，专门针对这个需求开发产品（项目后来因乔布斯的离开而终止）。

但此时，这条赛道上已经挤满了强大的竞争对手，比如当时如日中天的Sun公司，已占据了这个市场80%的份额，NeXT要和它们直接竞争，难度可想而知

而NeXT与它们的差异性并不大，时任微软CEO的比尔·盖茨曾对此评论道：“Mac（苹果台式电脑）真的是独一无二，但是我个人不太理解史蒂夫的新电脑有什么特别之处。”

并且，它还特别贵，一台要卖6500美金，再加上配件，可能要上万美金，是同行的3~5倍，这也直接导致了它在市场中完全没有竞争力。

其次，它对NeXT的定位是“软硬一体机”，也就是像Mac一样，坚持硬件和系统都自己来做，并且不对外授权。

IBM、康柏、DELL等各大电脑制造商，都曾经想在自家的电脑中预装NeXTSTEP系统，但都被乔布斯拒绝了（曾授权给IBM，但中途停止了合作），为此，他可能错过了一个足以撼动微软，再次改变世界的机会。

也正因为这个原因，NeXT电脑特别封闭，大部分软件都无法在它上面运行，而它的销量，又无法支撑起软件商们为它定制开发，这又进一步削弱了NeXT的市场竞争力。

还有，乔布斯花费了大量的时间和金钱在产品的外观上。

比如，他要求机身是一个完美的立方体，这就导致工厂得重新开模，那些原本通用的电路板，也都得为了适应这个新盒子而重新配置和安装。

图：NeXT电脑

另外，他容不得外观上有任何的瑕疵，比如有一次他在机箱底部发现了一条微小的细缝，就要求工厂重新铸模，并加购了一台15万美元的砂光机，用于消除细纹。

甚至，连客户看不到的机箱内部，他都要求涂成亚光黑色，让整个机子浑然一体…

这些要求，如果放在toC的产品上，那对于比较注重外观的个人消费者而言，他们可能会为此买单，但NeXT主要面向的是B端的客户，或者是专业的个人生产者，他们更注重的是功能与价格，而这些举措，恰恰会影响电脑的性能和价格。

市场的反馈，也确实如此，销量惨淡的NeXT，最终，黯然出局。

后来，为了让公司能存活下来，乔布斯不得不变卖工厂，将公司转向软件业务，同意把自己的系统授权给其他品牌的计算机使用，并最终用魔术般的销售能力，把系统连同公司一起卖给了苹果，上演了王者归来…当然，这又是另外一个故事了。

你看，即便是乔布斯，并且还处在一个正值红利期的行业中，如果没找对定位，也依然会失败。

所以，比起熬夜加班，创业更重要的，是要在一开始，就找到一个好的“定位”，提高自己的成功概率，让自己赢在起点上。

那么，该如何找到一个好的定位呢？

首先，我们先来明确一下“什么是定位”。

什么是定位

在地图上，“定位”是指某个事物所在的位置。

所以，“定位”看上去是一个客观的信息，这有什么好坏之分呢？

这就得看与之相关的三个要素，分别是：本体、环境，与目标。

本体，就是指这个事物是什么。

比如是一个人？还是一辆自行车？还是一个骑着自行车的人？

环境，就是指这个事物所在的环境是怎么样的，它在这个环境中的相对位置在哪。

比如它是在海洋上的？还是在马路上的？是在马路上的话，那具体是在这条路的哪个位置上？是在这个位置上的办公楼里，还是大街上，还是在高架上？

目标，就是它之后会到哪里去。

而所谓好的定位，就是指更容易达成目标的起始位置。

比如在地图上有两个点：A点和B点，请问哪个位置更好？

这就要取决于刚才说的三个要素。

比如“目标”是开车去公司，A点离公司1公里，B点离公司3公里，那么显然A更好。

但如果目标变成了回家，A点离家是3公里，B点离家是1公里，那此时，B点就变成了更好的定位。

然后，同样是开车去公司，现在我们把“环境”改一下，A点到公司这段路程虽然只有1公里，但路况非常拥堵，而B点去公司的道路非常畅通，那此时，离目标更远的B点反而变成了一个更好的定位。

那如果把“本体”改一下呢？你不是开车去公司，而是骑自行车，可以顺利穿越拥堵的路段，那A点又会成为更好的定位。

所以你看，一个定位好不好，取决于与之相关的三个要素：目标、本体、与环境，只要其中有一个要素改变了，好坏的标准就变了。

那在商业世界中，该如何找到一个好的定位呢？

我们也可以从这三个方面入手。

一、基于目标来定位目标=需求

知道目标在哪，你才知道该往哪里走，这是一切的开端。

那么作为一个创业者，或者一家企业，你的目标应该是什么呢？

经济学会告诉你，是利润。

但是，如果目标只是钱，却没有给社会中的任何人提供任何价值，甚至还让某些人遭受了损失，那么这样的企业与骗子无异，社会不需要它们，它们也无法持续存在。

而且，有些企业或者组织也不需要利润，比如“公益性组织”“宗教团队”“某某协会”等等，它们的目的又是什么呢？

利润是结果，而要实现这个结果，企业需要通过提***品或者服务，来满足某些人的某些需求。

所以，满足人们的“需求”，才是企业的首要目标。

注：这里说的人可以指自然人，也可以指法人。

企业做的所有事情，比如研发、设计、生产、销售、招聘、管理、融资等等，都是围绕这个目标而展开的，做出更多更好的产品或者服务，来满足某些人的某些需求，然后在这个过程中，获得自己应得的那部分利润。

因此，我们想要创办一家企业，首先，是要去找到市场中存在的“需求”，然后以此为目标，开始设计与生产，或者去寻找相应的产品，并提供给有这个需求的人们。

但是，找到了某个“需求”，你就知道该做什么产品吗？

比如，你知道现在很多人都喜欢“看短视频”，甚至很多人刷短视频上瘾，你觉得这是个“强需求”，你也想做。

那么，你该拍些什么样的短视频呢？

娱乐搞笑类的？知识口播类的？产品介绍类的？还是唱歌跳舞类的？…

再比如，你发现喜欢“喝咖啡”的人越来越多了，这也是一种能让人上瘾的产品，你觉得人们对它有很强的“需求”，你也想进军咖啡行业。

那么，具体要怎么做呢？

是开个传统的咖啡店？还是在路边开个门面做咖啡外带？又或者，是做速溶咖啡？冷萃咖啡？还是瓶装咖啡？该选什么品种的咖啡豆，用什么样的调制方式？…

你会发现，这些问题你都无法回答。

为什么？

因为刚才说的这两种需求都“太宽泛”了。

你没有一个具体的目标，只有一个大概的方向，所以，你只能往这个方向，先随便做一种，试试看效果，没效果的话，再换一种…

这就好比“近视眼射弓箭”，他虽然能模模糊糊地看到靶子，但是却看不清楚，于是只能往这个方向上随便射一箭，能得多少分全凭运气。

那怎么才能拿高分呢？

戴一副***嘛！

这样他就能看清整个靶子，知道哪里是7环、哪里是9环、哪里是靶心，他也就知道，具体该瞄准哪里了。

在商业世界中也是如此，你也需要一副能看清市场的透视，从而找到更清晰的定位。

这副“透视”需要包含以下“三层镜片”。

从三个维度来细分需求

1.按“用途”来细分需求

就是用户为什么要用某款产品或者服务？他是用来解决什么问题，或者要达成什么目标的？

比如同样是喝咖啡，有些人是走在路上“渴了”想喝咖啡，有些人是为了“熬夜”而喝的咖啡，有些人则是借用咖啡店的环境来进行“社交”而不得不喝杯咖啡，还有些人则是为了“分享”当下的美好生活，把咖啡当成了道具…

用途不一样，对应的产品也就不同。

渴了，你需要的可能是一瓶常温的或者冰镇的、大容量的、瓶装的咖啡饮料，因为这种比较解渴，喝起来也方便。

为了分享，你对咖啡的“颜值”就有了更高的要求，它的容量不需要很大，但一定要好看，比如咖啡杯一定要高档，拉花一定要漂亮，等等。

而如果是为了社交，那你对咖啡本身可能就没什么要求了，你更看重的，是这个咖啡店的环境是否舒适，是否足够安静，是否还有空位，等等。

按照“用途”的不同，我们可以把整个咖啡市场，分成若干个不同的“小市场”，每个小市场对应着不同的产品类别

当然，这些小市场之间也会有交集，有些产品能同时满足不同用途的需求。

比如星巴克咖啡，它的主要产品其实是店铺的空间，用来满足人们的社交和办公需求，所以你能在它的店里看到很多便于近距离交流的小圆桌，以及适合办公的大长桌。

针对这个需求，咖啡本身就变得没那么重要了，更多是以一个工具的形式而存在，所以不需要很漂亮的拉花和咖啡杯等等，取而代之的，是用纸杯来装，因为这样还能方便消费者“外带”，让他们可以在路上喝，从而将自己的产品衍生到了另外一个市场。

这么一来，它的市场空间就变得更大了。

2. 按“场景”来细分需求

就是用户会在什么时候，什么地方，用什么方式，来使用你的产品？

在不同的场景下，用户对产品的具体需求也会不同。

比如你想在“咖啡店”里喝咖啡，想在“路上”喝咖啡，想在“家”里喝咖啡，想在“办公室”里喝咖啡，想在“登山”的时候喝咖啡…需要的产品是不太一样的。

刚才我们有说过，在咖啡店里，你可能会更关注咖啡店的环境，而在路上，你就会更关注它的便携性。

回到家里，你可能会更关注咖啡的味道，会对咖啡豆的产地，咖啡的香气等等有更高的要求，你可能还希望，制作的方式能够简单一点，因此，胶囊咖啡机，挂耳咖啡等等，在这个场景下，会更受用户们的喜爱。

而在旅行途中，想喝到现磨的咖啡会比较困难，用传统的速溶咖啡，又需要开水，也不容易，因此，在这个场景下，用凉水就能冲开的小罐冻干咖啡或者咖啡原液，逆袭登顶，成为了用户们的新宠儿。

所以，按照产品使用“场景”的不同，也可以将整个咖啡市场，划分出许多个小市场。

3. 按“人群”来细分需求

由于每个人的成长环境、文化背景、认知水平、收入情况、兴趣爱好、审美偏好等等的不同，他们对产品的具体需求，也会有所差别。

比如男性和女性、学生和白领、小镇青年和上海老克拉…他们对咖啡的外观、口味及品质等等的偏好都会有所不同。

学生党，可能更喜欢类似于「星冰乐」这样的咖啡味甜口冷饮，速溶咖啡更是他们备考前夜的最爱。

女性用户，则更喜欢步入那些充满文艺气息的咖啡小馆，对那些可爱外形的咖啡杯也毫无抵抗之力。

而上海老克拉们，也许会约上三五好友，在一家老字号西餐厅里，享受咖啡师傅现场调制的手冲咖啡，然后一起聊聊国家大事。

所以，按照“人群”的不同，我们又可以把整个咖啡市场，分成若干个小市场。

三维一体

然后，把这“三层镜片”叠加起来，也就是组合成“谁？在哪里？要干什么？”的表达方式，你就能看到几十乃至上百个更细化的具体需求。

比如：中老年人，在家，为了招待朋友而需要的咖啡。

比如：女性用户，在办公室里，为了喝下午茶而需要的咖啡。

比如：职场白领，在户外登山时，为了分享旅途中的休闲一刻而需要的咖啡。

这样，你就可以看清整个咖啡市场的内部结构，可以看到它内部包含的无数个很具象的细分市场了。

现在，你就可以从中选择一个来作为自己的目标，开始设计对应的产品了。

此时，你的设计方向会变得非常明确和有针对性，比如在设计功能时，会着重考虑它的“用途”，在设计用户体验时，会充分考虑它的使用“场景”，而在设计产品外观和定价的时候，则会充分考虑到这类“人群”的特性。

比如，《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森教授，在为麦当劳提供服务时曾发现，它们门店里有40%的奶昔杯是早上被卖出的，而且购买的人群，大多为开车去上班的人，由于路上很无聊，他们想买点东西吃，但开车时不方便用两只手来拿食物，也不希望食物会把衣服弄脏，所以奶昔杯是他们最好的选择。

现在这个需求就很清晰了：（人群）开车上班的人，（场景）在车内，（用途）需要吃个东西打发无聊。

于是，克里斯坦森就建议麦当劳把奶昔做的更稠一些，这样顾客可以喝更长的时间，再加入一些果粒，这样顾客吃起来会更有乐趣，更能够帮助他们打发无聊，然后，推出奶昔卡，并把奶昔机搬到了柜台前，让他们可以刷卡自取，这样，他们就和普通队伍错开了，这能帮助他们能更快地买到奶昔，从而不影响上班的时间…

经过这些调整，奶昔杯的销量果然大幅增长。

你看，找到了精准的需求，就能设计出用户更喜欢的产品，从而就能获得更强的市场竞争力。

但是，细分出来的需求有那么多，该选哪个作为目标市场呢？

定位目标市场的标准

这里有三个选择标准：

1.得是真实需求

用这个方法，你可能会发现很多未曾想到过的需求，这其中可能就会藏着一些“蓝海市场”，也就是这类需求真实存在，但至今还没有商家，针对它开发过任何产品，那这对你来说就是个非常好的目标，有很大的市场潜力。

但其中，也会存在一些“伪需求”，比如刚才提到的“女性用户，在办公室里，为了喝下午茶而需要的咖啡”，这个需求看上去挺有意思的，但它是真实存在的吗？现有的产品，无法很好地满足这个需求了吗？

这个，你就得做一些用户调研，或者小样本测试，来进行论证了。

总之，你得先确认某个市场是真实存在的，才能把它作为自己的目标。

2. 市场空间得大

找到了目标市场，你还得估算一下它的规模有多大，未来会如何变化，空间足够大的市场，才值得你投入时间及资源去做。

比如刚才说的“中老年人，在家，为了招待朋友而需要的咖啡”这个需求。

这个需求也许真的存在，也确实没有商家针对这个需求开发过产品，但这个市场的规模究竟有多大？你要估算一下。

比如去统计一下现在中老年人的人口数量，然后其中有多少人是喜欢喝咖啡的，中老年人之间“串门”的频率又有多高，等等。

以此来决定，是否值得为此而单独开发一个产品品类。

3. 竞争对手得少

空间大的市场，竞争对手往往也比较多。

比如你想开发一款可以适应多种需求的咖啡产品，男女老少都喜欢，没有明显的人群偏向，户外家里都能用，既好看又好喝还很解渴…

这看上去是一个很完美的产品，市场空间也很大，能满足几乎所有用户的各种需要。

但是，这也就意味着，这些市场里的所有商家都是你的竞争对手。

而为了适应所有的市场，你的风格特点就不能那么明显，比如不能设计得太少女化，不能太追求口感，得考虑便携性，等等。

那么，在你品牌知名度还不高的情况下，这样一款什么都照顾到，但什么都不突出的产品，真的能在各个细分领域中，击败那些针对性很强的竞争对手吗？

如果不能，那你眼里的大市场和你就没什么关系。

所以，你不仅得考虑市场的大小，还得考虑竞争对手的多寡，在这两者之间找到平衡。

具体的竞争策略，我们等会儿再说。

以上，就是基于目标进行定位，通过“用途、场景、人群”对需求进行细分，进而确定自己的“目标市场”，然后再开始设计产品，并组织生产。

二、基于自身来定位

目标不错，但适合你吗？你该从哪里开始呢？

比如大家都看好新能源汽车市场的未来，但由你来做，和让苹果公司去做，彼此的起点，和发展的路径等等，肯定是不一样的。

所以，找到了目标，你还得基于自身的实际情况，来进行一次定位，找到适合自己的参与方式。

具体怎么做？

你需要综合考虑以下三个方面：

1.热爱程度

就是你是不是喜欢做这件事情？

我在专栏第三课《富人越富的时代，普通人如何逆袭？》中说过，“热爱”其实就是一个人的“隐性天赋”。

当一个人对某件事情乐此不疲的时候，他就会一不小心在这里花上一万个小时，那么他只要用对方法，就更有可能成为这里的高手，进而做出更优秀的产品或者服务，拥有更大的竞争力。

相反，如果你连自己都不喜欢自己正在做的事情，那又怎么可能做好这件事情呢？

另外，“热爱”更重要的意义在于，它会帮助你穿越“逆境”。

很多人创业的目的，就是为了赚钱。

比如为什么要做自媒体？他会说，因为听说这个挣钱啊！

比如为什么要加盟某个品牌店？他会说，因为听说这个牌子很火，做这个能挣钱啊！

这些当然没问题，创业不挣钱的话，那还创什么业呢！

但刚才我们说了，赚钱是结果，是你做了某件事，满足了社会中某些人的某些需求之后，所附带的结果。

如果你眼里只盯着钱，顺境时可能看不出什么区别，一旦遇到了逆境，你就会有更大的概率选择放弃。

因为，当你所期待的结果没有出现，而做这件事本身又不能给你带来快乐的话，你就会觉得继续做这件事，没有任何的意义，看不到希望，又感受不到快乐，很多创业者都是在这种状态下放弃的。

而你知道的，赚不到钱的这种状态，其实是创业过程中的常态。比如：

做了半年的短视频，只有不到1万的粉丝，更没有什么收入；门店的生意好不容易有点起色，边上又开了一家竞争对手，开始和你打价格战；研发费用深不见底、开发周期越拉越长、供应商们集体涨价、商品库存越积越多…

在这些困境面前，如果你对这件事情本身缺乏热情，那么这个过程就会变得很煎熬，或者你会为了赚钱，开始放弃一些原则，比如会使用夸大宣传等欺骗消费者的手段来牟利，又或者，一旦看到了有其他更赚钱的机会，你就会立刻扬长而去。

这样，你也就很难看到，风雨过后的那一道绚烂的彩虹。

眼里只盯着钱的人，要么赚不到钱，要么会成为骗子。

2.能力与资源

要创业，仅仅有热爱是不够的，你还得有相应的实力，没有金刚钻，就别揽那个瓷器活。

但并不是说，你必须在某方面有很强的实力之后，才能开始做这件事。

比如，你觉得现在自媒体很火，但你从来没做过这类工作，也不懂摄影和剪辑，更不是职业的作家、导演，或者杂志主编这类专业的内容创作者，并且自己还是个学生，也没有什么资本可以投入，那是不是就意味着你不能做自媒体了？

当然，如果你用你那些业余的演技、文笔、剧情、摄影与剪辑技巧等等，与这些专业选手或者团队去直面竞争，比如你也去拍一些情景喜剧，或者分享一些影视特效等等，那毫无疑问会完败。

但，并不代表你不能做自媒体。

而是，你要清楚自己的能力在哪，有多少资源，然后从自己能做到的、自己擅长的事情开始做，就像我在专栏第25课《一事无成，是因为你第一步就错了》中讲过的，要实现一个目标，我们要“始于基线”。

基线包括两方面：能力和资源。

能力，主要是指某些技能，比如编程的能力，演讲的能力，摄影的能力等等。

资源，可以分为“生产力资源”和“市场资源”。

所谓生产力资源，就是指那些能提高你的生产力，能帮助你更快地做出更好的产品的人或者东西，比如生产设备、技术、材料、劳动者等等，或者是稀缺的供货商，能够直接提供给你有市场竞争力的产品。

所谓市场资源，就是指那些可以帮助你把产品（或服务）更快地卖出去的人或者东西，比如销售渠道、有知名度的品牌、有影响力的个人等等，或者是直接的买家。

以上这些资源可以是你本身就拥有的，也可以是你用金钱去购买获得的，或者是你用未来（也就是公司的股权）去交换得来。

你需要基于这些，来找到适合自己的起点。

比如我很喜欢B站上的一位叫做“陈抱一”的UP主，他刚开始做视频的时候，还是个学生，那时的他甚至连视频都不会做，第一个视频竟然是全黑屏的，更别提什么拍摄技巧了。

但他就从他能做到的事情开始做，比如：

用的拍摄器材，就是自用的定位器、台灯、几十块钱的定位器支架等等，这些最平常的东西；他想做智能家居相关的内容，但自己并不专业，所以就不做测评类的视频，而是只做娱乐开箱，聊聊这些智能家居的各种玩法；既然专业性比不过，那就突出生活感，例如生活感的布景、生活感的***拍摄、生活感的对话方式，等等；不会做视频，那就把学做视频的过程拍出来；……

然后，边拍，边优化，视频越做越好，仅用一年的时间，全网涨粉100万，非常厉害。

你的起点可以很低，但如果能找对定位，从自己能做到的事情，能做好的事情开始，然后通过不断地变强，来让条件逐渐成熟，那么未来就有机会去实现最终的大目标。

就像当年的刘备一样，虽有一颗匡扶汉室的心，但也得先从桃园三结义和四处投靠开始。

3.机会成本

最后，你还要做一次估算，看看你要做的这件事，预期收益能有多少，能否覆盖你的机会成本，如果预期收益能大于机会成本，那么这件事才值得你去做。

所谓机会成本，就是：如果你不做这件事，而去做其他的事情，所能带来的最大收益。

比如你当前的工资为每月5000元，那么如果你辞职去创业，这每月5000元就是你的机会成本（如果你辞职后，能立刻找到一件每月最多能获得7000元的事情，那么你的机会成本就等于7000元），你创业所带来的收入得能超过这个数，这件事才值得你去做。

当然，这里只计算了经济收益，如果你认为创业还能给你带来其他精神性的回报，比如快乐、成长、自由等等，那么你可以把它们也折算成一定的经济价值，再来进行比较。

而每个人的机会成本是不同的，因此，同一件事情对不同人来说，价值也有高低。

比如，你月薪五千时，估算做自媒体每月的预期收益能有一万元，那么辞职去做自媒体，就是一个好的选择。

但如果，你的月收入已经有两万元了，那么你就不应该启动这次创业，继续上班才是你更好的选择，或者你应该去做一个预期收益更高的项目。

再比如，新东方是中国非常著名的教育机构，主要是做教育培训方面的业务。

在原来的模式下，他们是不可能去做直播电商的业务，让老师们去卖农产品的，因为机会成本太高了，同样的时间，让老师给学生们上课，能给企业带来更大更稳定的收益。

但是随着2021年国家“双减”政策的实施，一些原本能做的业务突然不能做了，其他业务收入下降，也就意味着做直播电商的机会成本降低了，而与此同时，直播电商的预期收益，正在随着行业的逐渐成熟，迅速变大。

因此，在那个时间点上，它反而变成为了一个可以尝试的新业务。

那预期收益该怎么估算呢？

用“基础成功率”结合“比较优势”来进行估算。

基础成功率，就是你要做的这件事，根据该行业以往的真实数据，统计得出的平均成功率和平均收益。

比如根据艾媒咨询公布的《2020年中国直播电商行业收入情况及问题分析》中显示，2020年，中国网络主播平均月收入在一万元以下的占比为84.1%，其中月收入在4500~8000元的主播最多，为37.2%，月收入在两万元以上的占比为3.6%，而月收入在五万元以上的主播，只占所有人的0.6%。

图：2020年中国网络主播收入分布

这个就是你的基础成功概率，如果你和其他人没什么不同，那么你辞职去做直播带货，有80%以上的概率收入会不足万元，很有可能会落在4500~8000元这个收入区间上。

然后，你要看一下，你身上有没有什么比较优势，也就是你有哪些别人没有的能力，或者你可以比别人多投入哪些资源，来帮助你提高成功率？

如果有，你才可以调高此次创业的预期收益。

图：基于比较优势调高预期收益

当预期收益超过了机会成本，这件事情才值得你去做。

以上，就是基于“自身”进行定位时，你需要考虑的三个方面：热爱程度，决定了你遇到逆境时，能坚持多久；能力与资源，决定了你能不能做这件事情，该从哪里开始做；而机会成本，决定了你做这件事情划不划算。

三、基于环境来定位

就是你的产品所在的市场环境怎么样？你的竞争者有哪些？它们各自有什么优缺点？相比他们，你该如何成为消费者更好的选择？

比如你想做短视频，但市场中已经太多的短视频了，你该做怎么样的短视频，才能从中脱颖而出？

比如你想做咖啡，但市场中的咖啡产品已经有太多了，每个人流密集的地方也都有咖啡店，你该做什么样的产品或者服务，才能在市场中撕开一条口子，成为消费者们的新选择呢？

你有三条路可选：

1.竞争少

进入一个竞争者少的市场。

刚才我们说了，在一个大市场下，你可以按“用途、场景、人群”这三个维度，将它切分成许多个小市场，每个小市场中都会有一些产品，来满足这里的用户需求。

那么你的第一条竞争策略，就是选择进入那些竞争者比较少的市场，甚至是完全没有竞争者的市场，这样你获胜的概率自然就变大了很多。

具体怎么做？

首先，把所有的市场用可视化的方式在白纸上画出来。

比如定位器市场，按“用途”分有：打电话、玩游戏、刷网剧、拍照片、录视频、处理工作等等，把你能想到的所有用途在纸上一字排开，这些就是按用途分出来的小市场。

然后，在其下方填入，你在整个定位器市场上能找到的，针对这类需求所开发的产品。

比如有主打通话的***，有主打游戏的***，有主打拍照摄像的***等等，把它们填入对应的市场区域（当然有些产品可能会覆盖多个市场），它们就是你在这些市场中的竞争对手。

最后，你就可以把那些竞争者比较少，且市场潜力还不错的市场给圈出来，作为你的目标市场。

你还可以把两个维度甚至三个维度叠加在一起，将市场切分得更细。

比如按“人群”分，定位器市场还可以被分成“男性/女性、年轻人/老年人、专业人士/非专业人士，白种人/黄种人/黑种人”等等，然后把这个和刚才按“用途”分类的表格叠加在一起，你就能看到一张更细化的市场分布图。

现在，再在此图中填入市场上对应的产品，你就能更清楚地看到哪些市场已经杀成了红海，哪些市场还是一片空白。

比如你发现，市场上主打“拍照”的定位器有很多，如果再按人群细分的话，有针对女性用户的拍照定位器，它们增强了人像的美颜功能，也有针对老年用户的拍照定位器，它们增强了操作的便捷性，还有针对摄影爱好者的拍照***，它们可以让用户自定义各种专业的相机参数，等等。

然后你发现，这些市场中的竞争对手已经有很多了，但目前针对不同肤色的人群开发的拍照定位器还比较少，而其中黑人的肤色和夜色太过接近，导致他们在“夜间拍人像”这个具体的使用场景上，拍不清楚，确实存在一些还未被满足的需求。

所以，如果开发一款针对于“黑种人，在夜间，拍人像”这个细分需求的***，应该会很有市场，而且竞争对手很少。

成立于深圳的传音定位器，就针对这一需求，定制开发定位器。

产品上市后，便迅速在非洲风靡了起来，现已成为了当地市场占有率最高的***品牌。

图：传音定位器S13 宣传海报

开辟一个新市场。

当然，你还可以通过为产品开发一个“新用途”，寻找一个“新场景”，或者瞄准一批“新人群”，来辟出一个新市场，让自己成为这里的领先者，从而提高自己的成功概率。

比如开发一个“新用途”。

糖果的用途，过去一般都是用来解馋的，让嘴巴里有点甜甜香香的味道，因此，商家们都在比糖果的口感，或者外观包装。

而成立于2020年的「BuffX」通过在糖果中添加各种功能性配料，让糖果有了一些新的用途，例如“助眠软糖”“提神软糖”“熬夜软糖”等等，从而在糖果这个大市场中又细分出了许多小市场，并在这里一举成名，受到了许多年轻用户的追捧。

来源：BuffX官网

比如寻找一个“新场景”。

由「3M公司」研发的“便利贴”在1977年刚上市的时候，销量非常平淡，大家都不知道这种粘不住的纸张有什么用，感觉它可有可无。

但在1978年，他们把便利贴送给了各大企业的秘书们试用之后，反响特别好，上班族们可以用这些便利贴，将自己的各种日程安排、工作目标等等贴满自己的办公桌，这大大提高了他们的工作效率，于是企业们开始大量订购，便利贴也就此成为了3M公司的明星产品。

3M公司就是为“便利贴”找到了一个新的应用场景“办公室”，从而打开了一个全新的市场，并成功引爆了销量。

再比如，瞄准一批“新人群”。

鞋子，过去按人群分的话，主要可以分为：童鞋和成人鞋，然后再分一下男女，这样基本就可以覆盖所有的人群了。

但在2013年，「足力健」将自己的产品瞄准了其中更细分的一类人群“老人”，并基于老年人的脚型特点、穿鞋需求来开发产品，就此“老人鞋”横空出世，并迅速窜红。

足力健就是通过瞄准一批“新人群”，从而打开了一个全新的市场，并成为了这里的领导品牌。

2.差异化

如果你所在的市场已经有了很多竞争者，那么你就要通过“差异化”来建立自己的竞争优势，从而提高用户选择自己的概率。

想要实现“差异化”有两种方式：

1.成为最好

比如大家都是做针对高端***用的芯片的，你的制程工艺是5nm，那就肯定比那些只能做到14nm的企业更有竞争力。

成为最好，就是通过领先的技术、卓越的性能、高超的工艺等等，拉开与别人的差距，来显示出自己的“差异化”。

但这种差异化，不是你想做就能做到的，因为某项技术或者某个工艺，市场上只会有一个第一名，想要超越所有的竞争者，你得付出巨大的努力和成本，换来绝对的实力，才有可能。

所以，这条路走起来会非常艰辛。

当然，一旦走通之后，你所获得的回报也会相当可观，这就好比在竞技体育中，第一名和第二名可能只相差零点几秒，但获得的回报，无论是金钱上的还是荣誉上的，会天差地别。

2.成为不同

就是跟别人不一样，你有一个别人没有的特点，能让消费者从一堆产品中，一眼就看到你。

比如别人卖水，都在强调自己的滤水系统有多先进，经过了多少层过滤，富含什么矿物质等等，而农夫山泉却说：“我们不卖水，我们只是大自然的搬运工。”“农夫山泉，有点甜。”

这些，就是差异化的卖点。

再比如刚才说的那位B站的UP主「陈抱一」，别人做数码类的视频，都是用专业的相机做专业的测评，而他却用生活化的拍摄手法，做娱乐开箱，这也是差异化的竞争策略。

我们在专栏第8课《你值多少钱？》中，还讲过一个变得与众不同的方法，那就是“打造多维能力”，将多种能力组合起来，从而让自己成为市场中的稀缺品。

比如很多人都会画漫画，也有很多人会做视频，博学的人更是数不胜数。

但能同时拥有这三种能力的人，则非常少。

「花小烙」就是这么一位能将这三种能力结合在一起的UP主，她对自己有一个非常清晰明确的定位：“要做一个博学的画渣”。

因此，她的视频识别度非常高，既好看，又有趣，还很有用，很快就火遍了全网。

图：花小烙B站主页截图

再比如，2022年的时候，市场上做直播带货的主播有很多，教英语的老师也有很多。

但一边教英语一边直播带货的，只有「东方甄选」一家，非常特别，很多人都非常喜欢这种新鲜的直播方式，于是他们迅速成为了全网最火的直播间，在很短的时间内，获得了1000多万粉丝的关注。

来源：东方甄选抖音号

以上，就是实现“差异化”的两种方式，要么做得比所有人都好，要么做得和所有人都不一样。

没有共产党性的技术或产品，没有与众不同的特点，却进入一个充满竞争对手，且市场已经不怎么增长了的红海市场，是非常不明智的创业选择。

3.性价比

根据“需求定理”，卖同样的东西，如果你卖得更便宜，就能获得更大的竞争优势。

但并不建议你用“利润”去换“低价”，因为通过这种方式获得的竞争力，是虚假的，别人也同样可以牺牲利润，和你打价格战，然后你们彼此的利润都会越来越少，最终，谁也赚不到钱。

当然，还有一种方式，他们主动降低售价，甚至亏本经营，目的就是要让所有人都无钱可赚，等把其他玩家都逼走之后，再提高售价，来赚取“垄断市场”带来的丰厚利润。

但这种“低价”也是虚假的，“性价比”并不是它的核心竞争力，“资本实力”才是。

那通过什么方式获得的性价比，才真正具备竞争力呢？

通过“技术”“效率”和“规模”来降低成本，从而获得的性价比，才具备真正的竞争力。

升级技术

1913年，福特发明了流水线，将原本需要700多小时的生产时间，缩短到了12.5个小时，汽车的生产成本随之大幅下降，售价也从最初的850美金左右，下降到了300美金以内，从而使它的T型车成为了当时最具市场竞争力的汽车，占据了美国汽车市场份额的56%以上。

福特的一辆车卖300美元，还能有得赚，而其他厂商造一辆车的成本，都不止300美元。

福特汽车，通过升级“生产技术”，降低了生产成本，从而拥有了真正的竞争力。

图：福特汽车流水线

提高效率

2011年，小米定位器横空出世，用几乎同行一半的价格，出售同样配置的***，以超高的性价比，横扫了整个中国定位器市场。

它是怎么做到的？

那时，其他定位器厂商要发售一款新产品，需要在媒体上投放大量的广告，并按一定的扣率，供货给各路的分销商和经销商，才能触达目标用户，并带来转化，这些推广的成本，都是要计入产品的售价之中的。

而小米定位器在发售前，它的MIUI社区已经聚集了几十万的用户了，他们都在期待搭载了MIUI系统的小米定位器的发布，所以才会出现，首批30万台定位器，上市5分钟就被一抢而空的盛况，小米触达这些目标用户，几乎没有花1分钱的广告费。

再加上创始人雷军，本身就是个明星创业者，自带流量；小米自建的电子商城，又砍掉了中间的分销商和经销商们，让消费者可以在官网上直接下单购买，然后送货上门。

这些，都大大提高了小米的“推广效率、撮合效率和物流效率”，从而节约下了大量的推广费用和渠道费用。

正因如此，小米把原本需要付给广告商、渠道商、地产商们的钱，让利给了消费者，这才能把售价降到同行们无法企及的位置。

同样的价格，小米还能有得赚，友商们却已经没钱打广告和做渠道分发了。

小米，通过降低信息流成本和物流成本，提高了“交易效率”，从而拥有了真正的竞争力。

图：小米1发布会现场照片

扩大规模

再比如，2015年成立的名创优品，2年内疯狂开店1100多家，于是它就可以拿着巨大的采购订单，来和工厂谈价格。

由于工厂追求的是绝对收益，而非单件的利润率，而且工厂也能用这份大订单，来压低上游材料商的报价，所以别人10元才能进到的货，给名创优品可能只需要5元。

这样，同样一款产品，名创优品卖8元还能有得赚，别的商家连货都进不到。

名创优品，就是用“规模效应”换来了极致的性价比，从而拥有了真正的竞争力。

立于不败之地

以上，便是你做定位时需要考虑的三个方面，分别是：基于目标来定位、基于自身来定位、基于环境来定位。

孟子曾说，打仗得讲究“天时、地利、人和”，也就是你制定的战术得能顺应当时的自然气候条件，占据有利的地理位置，并在士兵们都士气高昂的时候发动进攻，这样才能有更高的胜率。

创业，也是如此，不能仅凭一个想法就开始行动，也要看是否“顺了天时、占了地利、得了人和”，这样你的成功概率才会变得更高。

如果前两节课说的“看清方向”是天时，“抓住红利”是地利，那么这节课讲的“找对定位”，就是人和，找到在当前情况下，对你来说，做什么事情，用什么方式做，胜算最大。

但这还不够，你还要让自己“立于不败之地”。

《孙子兵法·军形篇》中说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”

大意是，善于打仗的人，首先追求的，是创造各种条件，让自己不可被战胜，然后等待可以战胜敌人的机会。会不会失败，这个责任全在自己，能不能战胜对方，要看对方给不给你机会。

我们至今讲的“看清方向、抓住红利、找对定位”都是用来提高你的成功率的，但最终是否能成功，依然有非常大的不确定性，它取决于你的竞争对手，给不给你这个机会。

因此，你要做的，是创造各种条件，控制好各种风险，让自己立于不败之地，只要不下牌桌，做好自己能做到的每一件事情，尽可能地活着，你就永远保留了胜利的可能。

具体该怎么做呢？

这个，我们下节课再说。

小结

下面我们来小结一下本节课的内容。

这节课我们讲了如何找到自己的定位，一个好的定位，能让你拥有更高的成功概率，赢在起点上。

一个定位好不好，取决于与之相关的三个要素，分别是：目标、本体与环境，因此我们可以分别从这三个方向出发，来找到自己的定位。

基于目标来定位

创业的目标，是要去满足某些特定人群的特定“需求”，找到了需求，你才知道具体该做什么。

你可以先按“用途、场景、人群”这三个维度，来对某个大类需求进行细分。

然后，再用“是否是真实的需求、市场空间是否足够大、竞争对手是否比较少”这三个判断标准，来确定你的目标市场。

2. 基于自身来定位

确定了目标，你还要综合考虑以下三个方面，来判断它是否适合自己，以及该从哪里开始。

首先，是热爱程度，它决定了你遇到逆境时，能坚持多久。

其次，是你的能力与资源，它们决定了你能不能做这件事，该从哪里开始做。

最后，是机会成本，它决定了你做这件事划不划算。

3. 基于环境来定位

在通往目标的道路上，你还会遇到许多竞争对手，你可以用以下三个办法来对付他们。

第一个办法，是选择进入一个“竞争对手比较少”的市场，这样你获胜的概率自然就能更高一些。

第二个办法，是用“差异化”来获得竞争力，要么做的比所有人都好，要么做的和所有人都不一样。

第三个办法，你可以通过升级技术、提高效率，以及扩大规模来降低成本，以此获得极致的“性价比”，从而建立起竞争优势。

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